Após a assinatura, verifica-se muitas vezes que duas organizações preencheram a mesma função duas vezes. Um diretor financeiro de cada lado, dois chefes de operações, dois gestores de contas para os mesmos clientes. A questão que então surge não é quem é o melhor líder. É uma questão organizacional: qual função permanece, em que forma, e o que acontece com a outra.
Essa questão costuma ser colocada mais rapidamente do que respondida. Sob pressão de tempo, a sobreposição acaba sendo resolvida com base em quem grita mais alto, quem por acaso pertence à parte adquirente, ou quem consegue primeiro uma conversa com a nova liderança. Nenhum desses caminhos tem qualquer relação com o que a função exige ou com o que a organização precisa após a integração.
O ponto de partida é a função, não a pessoa. O que esta função deve fazer após a integração, tendo em conta a nova escala, os novos clientes, a nova estrutura? Frequentemente, a própria função já muda o suficiente para que a antiga forma de preenchimento, de ambos os lados, já não corresponda exatamente. Isso torna a comparação mais justa: não se olha para quem é melhor na função antiga, mas para quem ou o que se adequa à nova.
Esta ponderação pertence à linha de base de sinergias e ao plano do Dia 1, não a uma conversa informal entre dois líderes que ambos têm interesse no resultado. A partir do momento em que questões de função são resolvidas fora dessa estrutura, surge o risco de a decisão vir a ser revertida mais tarde, com toda a agitação que isso acarreta.
A sobreposição de funções não é automaticamente um problema que precisa de ser resolvido eliminando uma posição. Por vezes, ter a mesma função duas vezes significa que a organização combinada tem efetivamente o dobro do trabalho nesse domínio. Por vezes, significa que as funções diferem em conteúdo assim que são comparadas lado a lado, e que o problema não é a sobreposição, mas sim títulos de função pouco claros.
A questão de saber se funções sobrepostas devem ser fundidas não está, portanto, dissociada da questão mais ampla de saber se determinadas partes da organização devem sequer ser fundidas. É exatamente para isso que serve a lista de decisões: registar, por unidade, o que é integrado e o que não é, em vez de simplesmente assumir isso como óbvio só porque foi celebrado um acordo.
Ao determinar quem assume uma função, não conta apenas o título da função, mas também o que a pessoa efetivamente faz: que relações com clientes, que conhecimento de processos, que autoridade informal dentro de uma equipa. É exatamente por isso que quem são as suas pessoas-chave numa aquisição com duas culturas é uma questão separada, independente do organograma. Duas pessoas com o mesmo título podem ter um peso muito diferente no funcionamento diário da sua organização.
Esse peso também está relacionado com a questão de como evitar que o conhecimento se perca no momento em que alguém deixa a organização. Quando uma das duas pessoas com a mesma função acaba por não continuar, não basta tratar isso como uma decisão de pessoal. Está diretamente relacionado com como evitar que o conhecimento se perca com alguém, especialmente se esse conhecimento não estiver registado em nenhum outro lugar além dessa pessoa.
Enquanto o nó não for desfeito, existem efetivamente duas pessoas numa única função. Ambas sabem que a situação é temporária, nenhuma delas sabe quando ou como será resolvida. Essa incerteza é uma das razões pelas quais as pessoas saem antes de sequer ter sido tomada uma decisão, o que está diretamente relacionado com por que razão as pessoas saem nos meses de incerteza após o negócio. Quanto mais tempo duas pessoas permanecerem na mesma função sem clareza, maior a probabilidade de já não ter de fazer essa escolha, porque uma delas já a fez por si.
Por isso, uma questão de função como esta merece um lugar no plano do Dia 1, com um momento definido para a decisão, em vez de continuar como um ponto pendente que é sucessivamente adiado mês após mês.
O gabinete de integração acompanha dependências: quem depende de quem, quais decisões estão à espera umas das outras, e qual questão de função só pode ser respondida depois de outra decisão estrutural ter sido tomada. Isso evita que a questão de duas pessoas na mesma função seja respondida antes de se saber qual será a estrutura organizacional mais ampla. A ferramenta está em construção; quem já quiser trabalhar com ela pode inscrever-se na lista de espera.
Por vezes, a resposta para duas pessoas numa função é que ambas as funções continuam a ser necessárias, em forma ajustada. Por vezes, é que a própria função se torna redundante assim que os processos se juntam. Ambos os resultados são avaliados de forma mais justa se primeiro determinar como manter as funções claras entre duas organizações com culturas diferentes, de modo que a comparação passe a incidir sobre o que o trabalho exige, e não sobre quem por acaso já ocupava o cargo.
Outra forma de olhar para a mesma sobreposição é decompor o próprio trabalho em tarefas. O werkscan da FTE TO AI calcula, tarefa a tarefa, que parte pode ser assumida pela IA, o que por vezes transforma uma questão de função numa questão de tarefas: não quem dos dois mantém a função, mas que parte de ambas as funções ainda precisará, no futuro, de ser feita por uma pessoa.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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