Две култури, които се различават силно, не се сблъскват веднага на работния етаж. Те се сблъскват първо в главите на хората, които виждат точно колко голяма е разликата. Това често не са хората на върха на организационната схема. Това са хората, които знаят защо процесът е такъв, какъвто е, кой клиент има нужда от какво изключение, кой доставчик работи само с един конкретен колега. Това знание не е записано никъде. То се намира в хората, а хората, които не се разпознават в новата култура, напускат по-рано от планираното.
Съществува изкушение културната разлика да се третира като нещо, което ще се разреши по-късно, щом структурите бъдат установени. Именно това е предположението, което кара знанието да изчезне. Докато организационната структура се фиксира, тези, които намират новата култура за непозната, остават без ясна представа какво се очаква от тях. Те сами попълват тази несигурност, и не винаги в полза на сливането. Повече за начина, по който функционира този период, можете да прочетете в защо хората напускат в неясните месеци.
Преди да можете да насочите усилията към задържане, трябва да е ясно кои са ключовите хора — не като почетно звание, а като описание на роля: кой притежава знание, взаимоотношения или правомощия, които не се намират никъде другаде. Този преглед трябва да съществува отделно от въпроса дали някой „културно се вписва“. Той е инвентаризация на това, от какво зависи организацията, не оценка на личности. Как да изградите този преглед, е описано в кои са вашите ключови хора при придобиване.
Културната разлика става по-остра на местата, където две организации имат една и съща функция два пъти. Двама финансови директори, двама ръководители на операции, двама души, които „познават клиента“. Ако не се уточни бързо как двете роли се съотнасят една към друга, се създава състезание за оставане релевантен — и това състезание често се води по културни линии, не по качество. Който се почувства изключен, си тръгва със знанието, което никой друг не притежаваше. Подход за тази ситуация е описан в какво правите, когато двама души имат една и съща роля.
Дори без дублирани функции, неяснотата относно кой решава за какво е двигател на напускането. В култура, която вече се усеща непозната, неясната роля носи двойно повече безпокойство. Хората, които не знаят какво се очаква от тях в новата структура, понякога търсят тази яснота извън организацията. Как ролите остават разбираеми, докато две организации съществуват едновременно, е описано в как поддържате ролите ясни в две организации.
Въпросът дали две култури трябва да се обединят, не е второстепенен въпрос — той се връща при всеки избор, свързан с интеграцията. Понякога отговорът е, че обединяването на определена част коства повече, отколкото носи, точно защото са хората, които носят стойността. Тази преценка трябва да се прави структурно, а не като изключение впоследствие. Кога е така, можете да прочетете в кога интегрирането разрушава стойност, а какво можете съзнателно да оставите отделно е описано в какво съзнателно оставяте отделно.
Генераторите за базова линия на синергията, плана за Ден 1 и плана за Ден 100 обединяват тези въпроси в момента, в който трябва да бъдат зададени: кой носи знание, кои роли се пресичат, какво остава съзнателно разделено. Интеграционният офис следи какви зависимости съществуват между хора и процеси, и кои решения стоят на списъка да бъдат или да не бъдат интегрирани. Това не е съвет относно кой трябва да остане или да си тръгне — това решение остава ваше. Това е структура, която предотвратява задаването на въпроса чак в момента, когато някой вече е напуснал.
Този инструмент структурира въпросите и фиксира зависимостите. Той не показва опит от предишни интеграции, тъй като такъв опит не изграждаме тук. Няма гаранция, че знанието ще бъде запазено, дори с най-добрия преглед. Това, което той наистина прави, е да предотврати, че културната разлика остане незабелязана, докато е вече късно да се направи нещо по въпроса.
Ако знанието е рискът, следващият въпрос е какво се случва със самата работа, когато две организации я организират по различен начин. Това не е само въпрос за хората, но и за задачите: коя част от работата, която сега лежи върху ключов човек, е всъщност задачна работа, която може да се преразпредели или автоматизира. Работният скенер на FTE TO AI изчислява за всяка задача коя част от нея може да се поеме от AI, и по този начин дава представа къде зависимостта от един човек е най-голяма — и къде може да се намали с по-малък риск.
Генераторите и интеграционният офис в момента се изграждат. Който желае да ги използва веднага щом станат достъпни, може да се запише в списъка на чакащите.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.