Két kultúra, amely messze áll egymástól, nem azonnal ütközik a munkahelyen. Először azoknak a fejében ütköznek, akik pontosan látják, mekkora a különbség. Ezek gyakran nem az organigram csúcsán állók. Azok ők, akik tudják, miért olyan egy folyamat, amilyen, melyik ügyfélnek milyen kivétel szükséges, melyik beszállító csak egy bizonyos kollégával dolgozik együtt. Ez a tudás sehol nincs leírva. Emberekben él, és azok az emberek, akik nem ismerik fel magukat az új kultúrában, hamarabb mennek el, mint tervezték.
Van egy csábítás arra, hogy a kulturális különbséget úgy kezeljük, mint ami majd később megoldódik, amint a struktúrák állnak. Éppen ez az a feltételezés, amely miatt elszivárog a tudás. Amíg a szervezeti struktúra kialakul, azok, akik idegennek találják az új kultúrát, nem látják, mit várnak el tőlük. Ezt a bizonytalanságot maguk töltik ki tartalommal, és nem mindig a fúzió előnyére. Arról, hogy ez az időszak pontosan hogyan működik, bővebben itt olvashat: miért mennek el az emberek a bizonytalan hónapokban.
Mielőtt a megtartásra tudna irányítani, tisztában kell lenni azzal, kik a kulcsszereplők — nem tiszteletbeli címként, hanem szerepleírásként: kinek van tudása, kapcsolatai vagy jogosultságai, amelyek sehol máshol nincsenek meg. Ennek az áttekintésnek függetlenül kell léteznie attól a kérdéstől, hogy valaki „kulturálisan beleillik-e”. Ez egy leltár arról, mitől függ a szervezet, nem személyek megítélése. Hogyan építheti fel ezt az áttekintést, arról itt olvashat: kik az Ön kulcsszereplői egy felvásárlásnál.
A kulturális különbség ott válik kiélezettebbé, ahol két szervezetnek ugyanaz a funkciója kétszer létezik. Két pénzügyi igazgató, két operatív vezető, két olyan ember, aki „ismeri az ügyfelet”. Ha nem derül ki hamar, hogyan viszonyul egymáshoz ez a két szerep, verseny alakul ki a relevancia megtartásáért — és ez a verseny gyakran kulturális vonalak mentén zajlik, nem minőség alapján. Aki kirekesztettnek érzi magát, elmegy azzal a tudással, amellyel senki más nem rendelkezett. Az erre a helyzetre vonatkozó megközelítés itt található: mit tegyen, ha két embernek ugyanaz a szerepe.
Még dupla funkciók nélkül is a bizonytalanság arról, hogy ki miről dönt, felgyorsítja a távozást. Egy már ismeretlennek tűnő kultúrában egy bizonytalan szerep kétszeresen zavaró. Azok, akik nem tudják, mit várnak el tőlük az új struktúrában, néha a szervezeten kívül keresik ezt a tisztaságot. Arról, hogyan maradnak a szerepek átláthatók, amíg két szervezet egymás mellett létezik, itt olvashat: hogyan tartja tisztán a szerepeket két szervezet között.
Az a kérdés, hogy két kultúrának egyesülnie kell-e, nem mellékes ügy — ez egy olyan kérdés, amely minden integrációs döntésnél visszatér. Néha a válasz az, hogy az összevonás egy bizonyos részen többet kerül, mint amennyit hoz, pontosan azért, mert az emberek hordozzák az értéket. Ezt a mérlegelést strukturáltan kell feltenni, nem utólagos kivételként. Arról, hogy ez mikor van így, itt olvashat: mikor pusztítja el az integráció az értéket, és arról, mit hagyhat tudatosan külön, itt: mit hagy tudatosan külön.
A szinergia-alapvonal, a Day 1-terv és a Day 100-terv generátorai összehozzák ezeket a kérdéseket akkor, amikor esedékesek: ki hordozza a tudást, mely szerepek fedik egymást, mi marad tudatosan elkülönítve. Az integrációs iroda nyomon követi, milyen függőségek vannak az emberek és a folyamatok között, és milyen döntések vannak a listán az integrálásról vagy annak elmaradásáról. Ez nem tanács arról, hogy kinek kell maradnia vagy elmennie — az az Öné marad. Ez egy struktúra, amely megakadályozza, hogy a kérdés csak akkor kerüljön elő, amikor valaki már elment.
Ez az eszköz strukturálja a kérdéseket és rögzíti a függőségeket. Nem mutat korábbi integrációkkal kapcsolatos tapasztalatot, mert ilyen múltat itt nem építünk fel. Nincs garancia arra, hogy a tudás megmarad, még a legjobb áttekintéssel sem. Amit viszont tesz, az az, hogy megakadályozza, hogy a kulturális különbség észrevétlen maradjon addig, amíg már túl késő tenni ellene valamit.
Ha a tudás a kockázat, a következő kérdés az, mi történik magával a munkával, amint két szervezet másképp rendezi el azt. Ez nem csak emberekről szóló kérdés, hanem feladatokról is: a munka mely része, amely most egy kulcsszereplőnél van, valójában olyan feladatmunka, amely átrendezhető vagy automatizálható. A FTE TO AI munkafelmérése feladatonként kiszámolja, mekkora rész vehető át AI által, és így képet ad arról, hol a legnagyobb az egy személytől való függés — és hol csökkenthető ez kisebb kockázattal.
A generátorok és az integrációs iroda most épülnek. Aki ezt szeretné használni, amint elérhető lesz, feliratkozhat a várólistára.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.