Două culturi care diferă mult nu se ciocnesc imediat pe podeaua de producție. Se ciocnesc întâi în mințile persoanelor care văd exact cât de mare este diferența. Acestea nu sunt de obicei persoanele din vârful organigramei. Sunt persoanele care știu de ce un proces este așa cum este, care client are nevoie de care excepție, care furnizor lucrează doar cu un anumit coleg. Aceste cunoștințe nu sunt scrise nicăieri. Ele se află în oameni, iar oamenii care nu se recunosc în noua cultură plecă mai devreme decât era planificat.
Există o tentație de a trata diferența culturală ca pe ceva ce se va rezolva mai târziu, de la sine, odată ce structurile sunt puse la punct. Aceasta este exact presupunerea care face ca cunoștințele să se scurgă. În timp ce structura organizațională este fixată, cei care găsesc noua cultură nefamiliară rămân fără nicio perspectivă asupra a ceea ce se așteaptă de la ei. Ei umplu singuri această incertitudine, și nu întotdeauna în avantajul fuziunii. Mai multe despre modul exact în care funcționează această perioadă puteți citi în de ce plecă oamenii în lunile de neclaritate.
Înainte de a putea acționa pentru reținere, trebuie să fie clar cine sunt persoanele-cheie — nu ca titlu onorific, ci ca descriere de rol: cine deține cunoștințe, relații sau competențe care nu se găsesc nicăieri altundeva. Această imagine de ansamblu trebuie să existe independent de întrebarea dacă cineva „se încadrează cultural”. Este o inventariere a ceea ce depinde organizația, nu o evaluare a persoanelor. Cum construiți această imagine de ansamblu este descris în cine sunt persoanele-cheie într-o preluare.
Diferența culturală devine mai acută în locurile unde două organizații au aceeași funcție de două ori. Doi directori financiari, doi șefi de operațiuni, două persoane care „cunosc clientul”. Dacă nu se clarifică rapid cum se relaționează cele două roluri unul cu celălalt, apare o competiție pentru a rămâne relevant — și această competiție se desfășoară de multe ori pe linii culturale, nu pe linii de calitate. Cel care se simte exclus plecă, ducând cu el cunoștințele pe care nimeni altcineva nu le avea. O abordare pentru această situație este descrisă în ce faceți când doi oameni au același rol.
Chiar și fără funcții dublate, neclaritatea privind cine decide asupra a ce este un factor care accelerează plecările. Într-o cultură care se simte deja necunoscută, un rol neclar creează o neliniște dublă. Persoanele care nu știu ce se așteaptă de la ele în cadrul noii structuri caută uneori această claritate în afara organizației. Cum rămân rolurile clare cât timp cele două organizații coexistă este descris în cum păstrați rolurile clare între două organizații.
Întrebarea dacă două culturi trebuie să se unească nu este o chestiune secundară — este o întrebare care revine la fiecare decizie de integrare. Uneori răspunsul este că fuzionarea unei anumite componente costă mai mult decât aduce, exact pentru că oamenii sunt cei care poartă valoarea. Această evaluare trebuie făcută structural, nu ca excepție ulterioară. Când este cazul, puteți citi în când integrarea distruge valoare, iar ce puteți lăsa în mod conștient separat este descris în ce lăsați în mod conștient separat.
Generatoarele pentru linia de bază a sinergiei, planul de Ziua 1 și planul de Ziua 100 aduc aceste întrebări laolaltă exact la momentul potrivit: cine deține cunoștințele, care roluri se suprapun, ce rămâne separat în mod conștient. Biroul de integrare urmărește ce dependențe există între oameni și procese, și care decizii sunt pe listă pentru a fi integrate sau nu. Aceasta nu este un sfat despre cine trebuie să rămână sau să plece — asta rămâne la latitudinea dumneavoastră. Este o structură care previne ca întrebarea să fie pusă abia în momentul în care cineva a plecat deja.
Acest instrument structurează întrebările și înregistrează dependențele. Nu demonstrează experiență cu integrări anterioare, pentru că nu construim aici acest fel de palmares. Nu există nicio garanție că cunoștințele vor fi păstrate, nici chiar cu cea mai bună imagine de ansamblu. Ce face, în schimb, este să prevină ca diferența culturală să rămână neobservată până când este prea târziu să mai faceți ceva în privința ei.
Dacă cunoștințele sunt riscul, întrebarea următoare este ce se întâmplă cu munca propriu-zisă în momentul în care două organizații o organizează diferit. Aceasta nu este doar o întrebare despre oameni, ci și despre sarcini: ce parte din munca care se află acum la o persoană-cheie este de fapt muncă de tip sarcină, care poate fi redistribuită sau automatizată. Scanul de muncă al FTE TO AI calculează pentru fiecare sarcină ce parte din aceasta poate fi preluată de AI, oferind astfel o imagine a locurilor unde dependența de o singură persoană este cea mai mare — și unde aceasta poate fi redusă cu mai puțin risc.
Generatoarele și birocul de integrare sunt în curs de construcție. Cei care doresc să folosească acest instrument imediat ce va fi disponibil se pot înscrie pe lista de așteptare.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.