Între semnarea contractului și momentul în care rolurile, liniile de raportare și responsabilitățile sunt din nou clare, se află o perioadă fără nume. Nu mai este vechea organizație, nu este încă cea nouă. Pentru oamenii care lucrează în această perioadă, aceasta nu este o abstracție. Ei nu știu cui vor raporta peste trei luni, dacă rolul lor va continua să existe, dacă echipa lor va rămâne intactă. Neclaritatea în sine nu este problema. Problema este cât durează aceasta și cine acceptă o altă ofertă în acest timp.
Persoanele care plecă primele nu sunt de obicei cele cu cele mai slabe performanțe. Sunt persoanele cu cea mai bună alternativă: cele cu o rețea, o reputație, un telefon care sună. Ele au luxul de a nu aștepta claritatea. Cei care rămân nu sunt automat cei pe care ați fi vrut să îi păstrați — acesta este un noroc, nu rezultatul unei politici. Această întrebare se referă la roluri, nu este o judecată asupra persoanelor: care roluri sunt vulnerabile la plecare în primele luni, indiferent de cine ocupă acel rol în acest moment.
Rareori există o singură cauză. Un angajat care nu știe dacă funcția sa va continua să existe este și angajatul care nu știe cine sunt persoanele-cheie într-o achiziție când cele două culturi nu se aliniază, iar această incertitudine se alimentează pe sine. Neclaritatea privind rolurile duce la neclaritate privind cui raportezi ceva, ceea ce duce la neclaritate privind dacă munca ta mai este observată. Fiecare întrebare fără răspuns face următoarea întrebare mai urgentă. Nu există o singură măsură care să stopeze acest lucru; există doar închiderea mai rapidă a întrebărilor care rămân deschise cel mai mult timp.
O parte din neclaritate nu este lipsă de informație, ci informație contradictorie. Două organizații au de obicei ambele un răspuns la întrebarea cine este responsabil pentru ce, iar aceste răspunsuri nu coincid. Dacă nimeni nu stabilește care răspuns este valabil, fiecare continuă să își susțină propriul răspuns — până în momentul în care se dovedește că nu este corect, de obicei în prezența unui client sau a unui membru al echipei. Cum rolurile rămân clare în cele două organizații nu este deci o întrebare administrativă, ci întrebarea care determină dacă oamenii se simt suficient de în siguranță pentru a rămâne. Acest lucru devine mai pregnant atunci când cele două culturi nu coincid automat: vedeți cum păstrați rolurile clare în cele două organizații când culturile nu se aliniază.
O formă specifică de neclaritate este aceea care nu se manifestă printr-o întrebare, ci prin tăcere. Două persoane ocupă același rol, și niciuna dintre ele nu este sigură dacă îl va păstra. Ambele continuă să funcționeze ca înainte, din prudență, și nimeni nu exprimă ceea ce toată lumea vede. Aceasta nu este intenționat inechitabil — este ce se întâmplă atunci când o decizie este postponată. Dar cel care se află în această poziție o trăiește ca pe un interviu de angajare de lungă durată fără ca cineva să folosească acest termen. Ce să faceți când două persoane au același rol nu este deci o întrebare teoretică, pentru că fiecare săptămână în care ocuparea dublă continuă este o săptămână în care unul dintre cei doi se gândește deja să plece de bunăvoie.
Atunci când o persoană plecă în această perioadă, nu dispare doar un nume dintr-o organigramă. Dispare cunoașterea despre modul în care funcționează ceva ce nu este scris nicăieri: ce acord avea fiecare client, ce excepție are nevoie fiecare sistem, ce relație întreține fiecare persoană. Această cunoaștere nu era poate o linie separată într-un bilanț pentru tranzacție, dar era parte din valoarea achiziționată. Prevenirea ca acest lucru să se întâmple neobservat începe cu vizibilitatea asupra locului în care se află această cunoaștere înainte ca cineva să plece, nu cu un interviu de plecare ulterior — vedeți cum preveniți ca cunoașterea să plece împreună cu o persoană. Când două culturi se frecă structural, aceeași întrebare devine mai urgentă și mai puțin previzibilă: de ce plecă oamenii în lunile neclare când cele două culturi nu se aliniază descrie această situație în mod specific.
Generatoarele pentru linia de bază a sinergiei, planul Day 1 și planul Day 100, și birourile de integrare din jurul acestora, înregistrează care roluri sunt vulnerabile, care roluri sunt ocupate dublu și ce dependențe apar dacă o persoană-cheie plecă înainte ca predarea să fie finalizată. Ele fac vizibilă lista de decizii: ce se combină, ce nu, și de ce. Aceasta nu este o garanție că oamenii vor rămâne — nu există niciun instrument care să garanteze acest lucru — și nu este un substitut pentru o conversație cu oamenii înșiși. Este o structură care scoate la iveală mai rapid unde neclaritatea persistă cel mai mult timp, astfel încât aceasta să nu poată continua nedetectat timp de trei luni. Instrumentul este în curs de dezvoltare. Cei care doresc să lucreze cu el imediat ce va fi disponibil se pot înscrie pe lista de așteptare.
Neclaritatea privind rolurile se combină des cu neclaritatea privind sarcinile: cine face ce, și care parte din această muncă nu este de fapt legată de o persoană specifică. Scanarea muncii de la FTE TO AI calculează, pentru fiecare sarcină, care parte a muncii poate fi preluată de AI, indiferent de cine îndeplinește sarcina în acest moment. Pentru o organizație care s-a integrat recent, aceasta este o altă cale de acces la aceeași întrebare: nu cine poate rămâne, ci care muncă rămâne muncă — și care muncă nu mai este.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.