După semnare se constată frecvent că două organizații au ocupat aceeași funcție de două ori. Un director financiar de fiecare parte, doi șefi de operațiuni, doi account manageri pentru aceiași clienți. Întrebarea care apare pe masă nu este cine este liderul mai bun. Este o întrebare organizațională: care rol continuă să existe, în ce formă, și ce se întâmplă cu celălalt.
Această întrebare este adesea pusă mai rapid decât este de fapt rezolvată. Sub presiunea timpului, suprapunerea este apoi rezolvată în funcție de cine strigă mai tare, cine se întâmplă să facă parte din partea care preia compania, sau cine are primul o discuție cu noua conducere. Niciuna dintre aceste căi nu are legătură cu ceea ce necesită rolul sau cu ceea ce are nevoie organizația după integrare.
Punctul de start este rolul, nu persoana. Ce trebuie să facă această funcție după integrare, având în vedere noua scară, noii clienți, noua structură? Adesea, rolul însuși se schimbă deja suficient încât vechea încadrare, de niciuna dintre părți, nu mai corespunde exact. Acest lucru face comparația mai corectă: nu vă uitați la cine este mai bun în vechea funcție, ci la cine sau ce se aliniază cu cea nouă.
Această evaluare își are locul în linia de bază a sinergiilor și în planul de Ziua 1, nu într-o discuție informală între doi lideri care au amândoi un interes în rezultat. De îndată ce întrebările legate de roluri sunt rezolvate în afara acestei structuri, apare riscul ca decizia să fie anulată mai târziu, cu toată neliniștea care rezultă din aceasta.
Suprapunerea rolurilor nu este automat o problemă care trebuie rezolvată prin eliminarea unei poziții. Uneori, existența aceleiași funcții de două ori înseamnă că organizația combinată are efectiv de două ori mai multă muncă în acel domeniu. Alteori înseamnă că rolurile diferă în conținut de îndată ce le puneți alături, iar problema nu este suprapunerea, ci titlurile de funcție neclare.
Întrebarea dacă funcțiile care se suprapun trebuie combinate nu este, prin urmare, separată de întrebarea mai amplă dacă părți ale organizației ar trebui deloc combinate. Exact pentru asta există lista de decizii: pentru a stabili, pe fiecare componentă, ce se integrează și ce nu, în loc să presupuneți acest lucru pur și simplu pentru că s-a încheiat o înțelegere.
La determinarea cui îi revine un rol, nu contează doar titlul funcției, ci și ceea ce face efectiv persoana respectivă: care relații cu clienții, ce cunoștințe despre procese, ce autoritate informală în cadrul unei echipe. Exact de aceea, cine sunt persoanele dvs. cheie într-o achiziție cu două culturi este o întrebare separată, independentă de organigramă. Doi oameni cu același titlu pot avea o pondere foarte diferită în funcționarea zilnică a organizației lor.
Această pondere afectează și întrebarea cum preveniți plecarea cunoștințelor în momentul în care cineva părăsește organizația. Când, dintre doi oameni cu același rol, unul nu continuă în final, nu este suficient să tratați acest lucru ca pe o simplă decizie de personal. Are legătură directă cu cum preveniți ca cunoștințele să plece odată cu cineva, mai ales dacă acele cunoștințe nu sunt consemnate nicăieri în afara acelei persoane.
Cât timp decizia nu este luată, funcționează de fapt doi oameni într-un singur rol. Ambii știu că situația este temporară, dar niciunul nu știe când sau cum va fi rezolvată. Această incertitudine este unul dintre motivele pentru care oamenii plecă chiar înainte de a fi luată o decizie, ceea ce are legătură directă cu de ce plecă oamenii în lunile neclare de după tranzacție. Cu cât rămân mai mult doi oameni în același rol fără claritate, cu atât crește șansa ca alegerea să nu mai fie nevoie să o faceți dvs., pentru că unul dintre ei a făcut-o deja de la sine.
De aceea, o întrebare de rol ca aceasta merită să aibă un loc în planul de Ziua 1, cu un moment stabilit pentru decizie, în loc să rămână un punct deschis care este postponat de la o lună la alta.
Biroul de integrare urmărește dependențele: cine depinde de ce, care decizii se așteaptă unele pe altele și care întrebare de rol poate fi rezolvată abia după ce a fost făcută o altă alegere structurală. Acest lucru previne ca întrebarea despre doi oameni în același rol să fie răspunsă înainte de a se cunoaște cum va fi structura organizațională mai amplă. Instrumentul este în construcție; cei care doresc să lucreze deja cu acesta se pot înscrie pe lista de așteptare.
Uneori răspunsul la situația celor doi oameni într-un singur rol este că ambele roluri rămân necesare, într-o formă adaptată. Alteori este că rolul însuși devine redundant de îndată ce procesele fuzionează. Ambele rezultate pot fi evaluate mai corect dacă stabiliți mai întâi cum păstrați rolurile clare pe parcursul a două organizații cu culturi diferite, astfel încât comparația să se refere la ce necesită munca, nu la cine se întâmplă să fi fost deja acolo.
O altă modalitate de a privi aceeași suprapunere este să descompuneți munca în sine în sarcini. Scanul de muncă al FTE TO AI calculează, pentru fiecare sarcină, ce parte din aceasta poate fi preluată de AI, ceea ce transformă uneori o întrebare de rol într-o întrebare de sarcini: nu cine dintre cei doi păstrează funcția, ci ce parte din ambele funcții va mai trebui îndeplinită de un om.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.