După semnarea unui deal există două organigrame una lângă alta, iar acestea se suprapun neîngrijit. Există funcții care apar dublate, există funcții care nu sunt bine integrate în niciuna dintre cele două structuri, și există funcții despre care nimeni nu mai știe cine se ocupă de ele de fapt. Acesta nu este un eșec al persoanelor care ocupă acele funcții. Este o consecință a două structuri care nu au fost niciodată concepute una pentru cealaltă și care acum trebuie să funcționeze simultan.
Întrebarea „cum păstrați claritatea în roluri” nu este deci o întrebare despre indivizi. Este o întrebare despre structură: ce rol există unde, cine este proprietarul acelui rol, și ce se întâmplă cu rolurile care rămân în momentul în care organizațiile devin cu adevărat una. Cel care abordează această întrebare ca o întrebare de evaluare — cine este mai bun, cine poate rămâne — introduce neliniște chiar în procesul respectiv. Cel care formulează întrebarea pe bază de rol o menține gestionabilă.
În fiecare achiziție apar funcții care există literalmente de două ori: doi directori financiari, doi șefi de achiziții, două echipe care ambele consideră că ele gestionează relația cu clientul. Aceasta este o problemă în structura de roluri și merită o soluție la nivel de structură de roluri: ce rol continuă să existe, ce rol este fuzionat, ce rol dispare și ce rol primește o sferă nouă. Doar după ce aceste întrebări au fost clarificate există ceva de asociat cu persoane — iar acesta este un pas separat. Ce înseamnă acest lucru în mod concret este detaliat în ce faceți când doi oameni au același rol, iar complicația care apare atunci când cele două organizații funcționează și diferit din punct de vedere cultural este tratată în ce faceți când doi oameni au același rol, complicat de diferența culturală.
Atenția se îndreaptă frecvent către rolurile duble, pentru că acestea sunt vizibile. Mai puțin vizibile, și adesea mai dăunătoare, sunt rolurile care cad între cele două structuri. Un proces care într-una dintre organizații se afla la achiziții și în cealaltă la operațiuni, cade uneori, după fuziune, în responsabilitatea nimănui. Un client care avea un singur punct de contact are dintr-odată două, sau zero. Aceste roluri-vacuum nu apar de obicei pentru că cineva le uită, ci pentru că nimeni nu a pus cele două organigrame una lângă alta cu întrebarea: ce acopeream noi împreună, și ce mai acoperă noua structură?
Sub roluri se află persoane care duc mai multă răspundere decât indică titlul funcției lor: cea care întreține relația cu cel mai important client, cea care este singura care înțelege sistemul care încă funcționează pe cod vechi, cea la care converg toate deciziile informale. Identificarea acestor persoane nu este o chestiune de a citi senioritatea dintr-o organigramă. Este o chestiune de a analiza ce rol poartă ce risc dacă acel rol se pierde. Cum faceți acest lucru fără să se transforme într-un exercițiu de popularitate este descris în cine sunt persoanele-cheie într-o achiziție, inclusiv când cele două culturi diferă.
Rolurile care rămân neclare timp de săptămâni costă altceva decât rolurile care rămân neclare timp de zile. Persoanele care nu știu dacă funcția lor va continua să existe pornesc în căutarea certitudinii, și această certitudine o găsesc uneori în afara organizației. Această plecare se produce rareori în primele săptămâni de șoc; se produce mai frecvent în lunile care urmează, când entuziasmul deal-ului s-a stins, iar ambiguitatea persistă încă. De ce acest tipar apare precis în această fază, și cum diferența culturală îl amplifică, puteți citi în de ce plecă oamenii în lunile de ambiguitate, când cele două culturi mai și diferă. Traducerea către structura de roluri propriu-zisă, inclusiv scenariul în care cele două organizații sunt structurate diferit, se găsește în cum păstrați claritatea rolurilor pe două organizații cu culturi diferite.
Rezolvarea întrebării de rol nu este ceva pe care un generator îl decide pentru dvs. Ce poate face un instrument: să pună cele două organigrame una lângă alta, să facă vizibile duplicările și rolurile-vacuum, și să le lege de planul pentru Ziua 1 și de planul pentru Ziua 100, astfel încât decizia privind fiecare rol să primească un loc și un proprietar, în loc să fie luată într-o ședință și apoi uitată. Biroul de integrare urmărește care decizii privind rolurile au fost luate, care sunt încă în așteptare, și care depind de o altă decizie care nu a fost încă luată. Aceasta este structură, nu o judecată despre cine îndeplinește rolul cel mai bine.
Iar întrebarea care trebuie pusă pentru fiecare rol este aceeași întrebare valabilă pentru fiecare altă parte a integrării: trebuie acest rol să fie de fapt fuzionat, sau păstrează separarea aici mai multă valoare decât fuziunea? Nu fiecare suprapunere este o problemă care trebuie rezolvată prin transformarea a două roluri într-unul singur.
În momentul în care știți care roluri rămân, care se combină și care dispar, apare o altă întrebare care nu are nicio legătură cu fuziunea, dar are legătură cu viitorul fiecărui rol rămas: cât din munca acelui rol este suficient de rutinieră pentru a fi transferată către AI. Exact acesta este scopul [scanului de muncă al FTE TO AI](https://fte-to-ai.net): să calculeze, pe sarcină, în cadrul unui rol, ce parte poate fi preluată de AI, astfel încât noua structură de roluri să nu fie doar clară în privința cine face ce, ci și realistă în privința a ce va mai rămâne muncă umană.
Mergerintegration.net este în construcție. Cei care doresc să folosească generatoarele și biroul de integrare imediat ce vor fi disponibile se pot înscrie pe lista de așteptare.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.