След подписването на сделка съществуват две организационни схеми едновременно, и те се препокриват хаотично. Има функции, които се срещат двойно, има функции, които не са добре настанени в никоя от двете структури, и има функции, за които вече никой не знае кой всъщност отговаря за тях. Това не е провал на хората, които изпълняват тези функции. Това е следствие от два дизайна, които никога не са били създадени един за друг, а сега трябва да продължат да работят едновременно.
Въпросът „как поддържате яснота около ролите" следователно не е въпрос за отделни хора. Това е въпрос за структура: коя роля съществува къде, кой е собственик на нея, и какво се случва с ролите, които остават, когато организациите наистина се обединят в едно. Който подхожда към този въпрос като въпрос за оценка — кой е по-добър, кой може да остане — вгражда безпокойство в самия процес. Който поставя въпроса на база на роли, го запазва управляем.
При всяко придобиване възникват функции, които буквално съществуват два пъти: двама финансови директори, двама ръководители на отдел „Доставки", два екипа, които и двата мислят, че управляват отношенията с клиента. Това е проблем в структурата на ролите и заслужава решение на структурата на ролите: коя роля продължава да съществува, коя роля се обединява, коя роля отпада и коя роля получава нов обхват. Само след като тези въпроси са получили отговор, има нещо, което може да се свърже с конкретни хора — а това е отделна стъпка. Какво означава това на практика, е разгледано в какво правите, ако двама хора имат една и съща роля, а усложнението, което възниква, когато двете организации освен това работят по различен начин, се разглежда в какво правите, ако двама хора имат една и съща роля, усложнено от културна разлика.
Вниманието често се насочва към двойните роли, защото те са видими. По-малко видими, и често по-вредни, са ролите, които попадат между двата стола. Процес, който в една организация е бил при отдел „Доставки", а в другата — при отдел „Операции", понякога след сливането не попада при никого. Клиент, който имал едно лице за контакт, изведнъж има две, или нула. Тези празни роли обикновено възникват не защото някой ги забравя, а защото никой не е поставил двете организационни схеми една до друга с въпроса: какво покривахме заедно, и какво покрива новата структура все още?
Под ролите се намират хора, които носят повече, отколкото показва длъжностното им наименование: човекът, който поддържа най-важната връзка с клиент, човекът, който разбира единствената система, работеща все още на стар код, човекът, при когото се събират всички неформални решения. Идентифицирането на тези хора не е въпрос на отчитане на старшинство от организационна схема. Това е въпрос на проверка коя роля носи какъв риск, ако тази роля отпадне. Как да направите това, без да се превърне в упражнение по популярност, е описано в кои са вашите ключови хора при придобиване, дори когато двете култури се различават.
Роли, които остават неясни седмици наред, струват нещо различно от роли, които остават неясни дни наред. Хора, които не знаят дали функцията им ще продължи да съществува, тръгват да търсят сигурност, и понякога намират тази сигурност извън организацията. Това напускане рядко се случва в първите седмици на изненадата; то се случва по-често в следващите месеци, когато ентусиазмът от сделката е спаднал, а неяснотата все още съществува. Защо този модел се проявява точно в тази фаза, и как културната разлика го засилва, можете да прочетете в защо хората напускат в месеците на неяснота, когато двете култури освен това се различават. Превръщането на това в самата структура на ролите, включително сценарият, при който двете организации са устроени различно, е разгледано в как поддържате яснота около ролите в две организации с различни култури.
Решаването на въпроса за ролите не е нещо, което генератор решава вместо вас. Какво могат инструментите: да поставят двете организационни схеми една до друга, да направят видими дублиранията и празните роли, и да ги свържат с плана за Ден 1 и плана за Ден 100, така че решението за всяка роля да получи място и собственик, вместо да бъде взето на среща и след това забравено. Интеграционният офис следи кои решения за роли са взети, кои все още стоят открити, и кои зависят от друго решение, което още не е взето. Това е структура, не преценка кой изпълнява ролята най-добре.
А въпросът, който трябва да се зададе за всяка роля, е същият въпрос, който важи за всяка друга част от интеграцията: наистина ли тази роля трябва да се обединява, или разделянето тук запазва повече стойност, отколкото обединяването? Не всяко препокриване е проблем, който трябва да се решава чрез превръщането на две роли в една.
Веднъж щом знаете кои роли остават, кои се обединяват и кои отпадат, възниква друг въпрос, който няма нищо общо със сливането, но има много общо с бъдещето на всяка запазена роля: колко от работата в тази роля е достатъчно рутинна, за да бъде предадена на изкуствен интелект. Именно за това е предназначен [работният скенер на FTE TO AI](https://fte-to-ai.net): за всяка задача в рамките на роля се изчислява каква част може да бъде поета от изкуствен интелект, така че новата структура на ролите да е ясна не само за кой прави какво, но и реалистична за това какво в бъдеще все още ще е работа за хора.
Mergerintegration.net е в изграждане. Който иска да използва генераторите и интеграционния офис веднага щом станат достъпни, може да се запише за списъка на чакащите.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.