Tras firmar un acuerdo surge un periodo en el que dos organizaciones coexisten sin que quede claro qué reglas, qué roles y qué costumbres se convertirán en la nueva norma. Cuanto mayor sea la diferencia entre las dos culturas, más largo se percibe ese periodo y más confusas son las señales que reciben las personas. Alguien que estaba acostumbrado a tomar decisiones por sí mismo, de repente ve una capa adicional de aprobación. Alguien que estaba acostumbrado a acuerdos informales, recibe un proceso ya definido. Ninguna de las dos cosas está mal, pero la diferencia en sí misma es lo que las personas sienten como una pérdida de control.
Las personas que aportan más valor —las figuras clave con conocimiento de clientes, sistemas o procesos— son también las que tienen más alternativas. Ellas no tienen que esperar a que se resuelva la incertidumbre. Ahí está el núcleo del riesgo: la incertidumbre afecta a todos, pero la marcha afecta sobre todo a quien más fácilmente puede irse.
La incertidumbre no es un ambiente, es una serie de preguntas concretas que quedan sin respuesta. Quién es mi superior. Seguirá existiendo mi rol. Qué versión del proceso es válida a partir de ahora. Si estas preguntas quedan sin respuesta durante semanas o meses, las personas llenan el vacío por sí mismas —a menudo con la suposición más desfavorable. Esa es una cuestión distinta de cómo mantener claros los roles entre dos organizaciones, pero ambas están relacionadas: los roles poco claros son una fuente directa de la incertidumbre que hace que las personas se marchen.
Un caso concreto de esa misma incertidumbre surge cuando dos personas de las organizaciones fusionadas resultan tener el mismo rol. Nadie dice en voz alta quién se queda, pero ambos sienten la tensión y ambos consideran alternativas. Lo que puede hacer al respecto depende de la situación, pero posponer la pregunta ya es en sí una decisión —con un desarrollo en qué hacer cuando dos personas tienen el mismo rol.
Cuando las dos culturas están muy alejadas, cada pequeña señal se interpreta de forma más amplia. Una reunión que se desarrolla de otra manera de lo habitual, un correo electrónico con un tono diferente, una decisión que se toma en otro lugar que antes —en un entorno culturalmente homogéneo esto se pierde como ruido de fondo. Con una gran diferencia cultural se interpreta como prueba de que la nueva organización es distinta de lo prometido, y a menudo menos favorable. Esa interpretación no se puede dirigir persona por persona. Surge por sí sola mientras dura la incertidumbre, y afecta sobre todo a las personas que ya dudaban de si querían quedarse.
La pérdida de una persona clave es más que una vacante. Con esa persona a menudo también se marcha conocimiento que no está registrado en ningún sitio: qué cliente necesita atención por qué motivo, qué excepción existe en un proceso y por qué, qué acuerdo informal mantiene funcionando a un equipo. Ese conocimiento suele ser, para el acuerdo, al menos tan valioso como lo que figura en el balance. Cómo limitar ese riesgo antes de que se produzca es una cuestión aparte de las evaluaciones individuales, y se trata en detalle en cómo evitar que el conocimiento se marche con alguien. Una condición para ello es saber quién posee ese conocimiento —una pregunta que debe responderse antes de que empiecen los meses de incertidumbre, desarrollada en quiénes son sus personas clave en una adquisición.
Es un error pensar que toda marcha durante los meses de incertidumbre causa daño. Algunos roles se solapan tras la fusión y desaparecerán en cualquier caso; algunas personas pertenecen a una cultura que usted deliberadamente no quiere adoptar. La pregunta no es cómo evitar la marcha, sino en qué casos la marcha perjudica al acuerdo y en cuáles no. Esa distinción requiere claridad sobre qué está fusionando realmente y qué no, y esa pregunta —qué deja deliberadamente separado— debe plantearse pronto, no como reacción a una marcha que ya se ha producido.
Esta cuestión también forma parte de otra más amplia: a veces la conclusión es que integrar una parte determinada destruye más valor del que genera. Cuándo es así, y por qué la diferencia cultural es uno de los factores más determinantes en ello, se describe en cuándo la integración destruye valor.
Los generadores de línea base de sinergias, plan del Día 1 y plan del Día 100, así como la oficina de integración, están pensados para estructurar esta incertidumbre desde el principio en lugar de dejar que surja sobre la marcha: quién tiene qué rol, qué dependencias existen entre decisiones, y qué se fusiona y qué no. Esto estructura las preguntas que de otro modo quedarían sin respuesta durante semanas. No es una garantía de que nadie se marchará ni un juicio sobre quién debería hacerlo o no —solo una herramienta que hace visible y discutible la incertidumbre antes de que se traduzca en decisiones individuales.
La herramienta está en construcción. Quien desee trabajar con ella en cuanto esté disponible puede apuntarse a la lista de espera.
Si las personas clave se marchan durante los meses de incertidumbre, no solo desaparece conocimiento sino también capacidad —precisamente en el momento en que la organización debe realizar trabajo adicional para dar forma a la integración. En ese caso, resulta relevante saber qué parte del trabajo restante debe seguir realmente vinculada a personas y qué parte está basada en tareas y, por tanto, puede ser asumida por la IA. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula esto por tarea, y ofrece así otro tipo de respuesta a la misma presión: no cómo evitar la marcha, sino cuán dependiente es realmente el trabajo de las personas que lo ejecutan ahora.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.