Egy megállapodás aláírása után olyan időszak jön, amelyben két szervezet egymás mellett létezik anélkül, hogy tiszta volna, mely szabályok, mely szerepek és mely szokások lesznek az új norma. Minél nagyobb a különbség a két kultúra között, annál hosszabbnak érződik ez az időszak, és annál bizonytalanabbak azok a jelzések, amelyeket az emberek kapnak. Aki hozzászokott, hogy maga hozzon döntéseket, hirtelen egy extra jóváhagyási szintet lát. Aki informális megállapodásokhoz szokott, egy folyamatot kap eléje tárva. Semelyik sem hibás, de a különbség maga az, amit az emberek a kontroll elvesztéseként éreznek.
Azok az emberek, akik a legtöbb értéket hordozzák — a kulcsfigurák, akik ismerik az ügyfeleket, a rendszereket vagy a folyamatokat — egyben azok is, akiknek a legtöbb alternatívájuk van. Nekik nem kell várniuk, amíg a bizonytalanság megoldódik. Ez a kockázat lényege: a bizonytalanság mindenkit érint, de a távozás elsősorban azt érinti, aki a legkönnyebben tud elmenni.
A bizonytalanság nem egy hangulat, hanem konkrét kérdések sorozata, amelyek nyitva maradnak. Ki a vezetőm. Megmarad-e a szerepem. Kinek a verziója a folyamatnak érvényes ettől kezdve. Ha ezek a kérdések hetekig vagy hónapokig válasz nélkül maradnak, az emberek maguk töltik ki az űrt — gyakran a legkedvezőtlenebb feltételezéssel. Ez más kérdés, mint hogyan tartja tisztán a szerepeket a két szervezetben, de a kettő összefügg: a tisztázatlan szerepek közvetlen forrása annak a bizonytalanságnak, amely az embereket távozásra készteti.
Ugyanennek a bizonytalanságnak egy konkrét esete akkor keletkezik, amikor az összeolvadt szervezetek két embere ugyanazt a szerepet tölti be. Senki nem mondja ki nyíltan, ki marad, de mindketten érzik a feszültséget, és mindketten fontolóvá teszik az alternatívákat. Hogy mit tehet ezzel, az a helyzettől függ, de a kérdés elnapolása maga is egy választás — ennek részletezése itt olvasható, hogy mit tegyen, ha két ember ugyanazt a szerepet tölti be.
Ha a két kultúra messze áll egymástól, minden apró jelzést nagyobbnak magyaráznak. Egy megbeszélés, amely másképp zajlik, mint megszokott, egy e-mail más hangvétellel, egy döntés, amelyet másutt hoznak meg, mint korábban — kulturálisan homogén környezetben ez zajként elenyészik. Nagy kulturális különbség esetén bizonyítékként olvassák arra, hogy az új szervezet más, mint amit ígértek, és gyakran kedvezőtlenebb. Ez az értelmezés nem irányítható személyenként. Önmagától keletkezik, amíg a bizonytalanság tart, és elsősorban azokat érinti, akik már eleve bizonytalanok voltak abban, hogy maradjanak-e.
Egy kulcsember elvesztése több, mint egy betöltetlen pozíció. Azzal a személlyel gyakran olyan tudás is elvész, amely sehol nincs rögzítve: melyik ügyfélnek milyen okból van figyelemre szüksége, melyik kivétel létezik egy folyamatban és miért, melyik informális megállapodás tartja életben egy csapatot. Ez a tudás a megállapodás szempontjából gyakran legalább annyira értékes, mint amit a mérlegben mutatnak ki. Hogy hogyan korlátozza ezt a kockázatot még mielőtt bekövetkezne, egy olyan kérdés, amely független az egyéni értékelésektől, és részletesen tárgyalja hogyan akadályozza meg, hogy a tudás valakivel együtt eltávozzon. Ennek feltétele azonban, hogy tudja, ki hordozza ezt a tudást — ezt a kérdést még a bizonytalan hónapok kezdete előtt meg kell válaszolni, és részletesen kifejtve olvasható arról, kik a kulcsembereik egy felvásárlásnál.
Téves az a feltevés, hogy minden távozás a bizonytalan hónapokban kárt okoz. Egyes szerepek a fúzió után átfedést mutatnak, és mindenképp megszűnnek; egyes emberek egy olyan kultúrához tartoznak, amelyet szándékosan nem kíván átvenni. A kérdés nem az, hogyan akadályozza meg a távozást, hanem az, kinél árt a távozás a megállapodásnak és kinél nem. Ez a megkülönböztetés tisztaságot igényel afelől, hogy mit olvaszt valójában össze és mit nem, és ezt a kérdést — mit hagy szándékosan külön — korán fel kell tenni, nem pedig egy már bekövetkezett távozásra reagálva.
Ez a kérdés egy nagyobb kérdés része is: néha az a következtetés, hogy egy adott elem integrálása többet veszít, mint amennyit nyer. Hogy mikor van ez így, és miért a kulturális különbség egyik legsúlyosabb tényező ebben, arról itt olvashat bővebben, hogy mikor pusztítja el az integráció az értéket.
A szinergia-alapvonal, a Day 1-terv és Day 100-terv, valamint az integrációs iroda generátorai arra szolgálnak, hogy ezt a bizonytalanságot korán strukturálják, ne pedig fokozatosan hagyják kialakulni: ki milyen szerepet tölt be, milyen függőségek vannak a döntések között, és mi olvad össze és mi nem. Ez strukturálja azokat a kérdéseket, amelyek egyébként hetekig nyitva maradnak. Nem garancia arra, hogy senki nem távozik, és nem is ítélet afelől, kinek kellene vagy nem kellene ezt megtennie — csak eszköz, amely láthatóvá és megtárgyalhatóvá teszi a bizonytalanságot, mielőtt az egyéni döntésekké alakulna.
Az eszköz még fejlesztés alatt áll. Aki ezzel szeretne dolgozni, amint elérhető lesz, felírhatja magát a várólistára.
Ha a kulcsemberek a bizonytalan hónapok alatt távoznak, nem csak tudás vész el, hanem kapacitás is — pontosan akkor, amikor a szervezetnek extra munkát kell elvégeznie az integráció kialakításához. Ekkor releváns tudni, hogy a hátramaradó munka mely része kell, hogy tényleg személyekhez kötött maradjon, és mely része feladatalapú, és így AI-val átvehető. Az FTE TO AI munkaszkennere ezt feladatonként kiszámítja, és így másfajta választ ad ugyanarra a nyomásra: nem azt, hogyan akadályozza meg a távozást, hanem azt, mennyire függ valójában a munka azoktól az emberektől, akik most végzik.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.