Nakon potpisivanja dogovora nastaje razdoblje u kojem dvije organizacije postoje jedna pored druge bez da je jasno koja pravila, koje uloge i koje navike postaju nova norma. Što je razlika između dvije kulture veća, to razdoblje traje dulje i to su signali koje ljudi primaju nejasniji. Netko tko je bio naviknut sam donositi odluke, iznenada vidi dodatni sloj odobravanja. Netko tko je bio naviknut na neformalne dogovore, dobiva pred sebe postavljen proces. Nijedno od toga nije pogrešno, ali sama razlika je ono što ljudi osjećaju kao gubitak kontrole.
Ljudi koji nose najveću vrijednost — ključne osobe s poznavanjem klijenata, sustava ili procesa — istovremeno su i oni s najviše alternativa. Oni ne moraju čekati da se nejasnoća razriješi. To je srž rizika: nejasnoća pogađa svakoga, ali odlazak najviše pogađa one koji najlakše mogu otići.
Nejasnoća nije atmosfera, to je niz konkretnih pitanja koja ostaju otvorena. Tko je moj nadređeni. Ostaje li moja uloga postojati. Čija verzija procesa vrijedi od sada. Ako ta pitanja ostanu neodgovorena tjednima ili mjesecima, ljudi sami popunjavaju praznine — često najnepovoljnijom pretpostavkom. To je drugo pitanje od kako održati jasnoću uloga u dvije organizacije, ali ta dva pitanja su povezana: nejasne uloge izravan su izvor nesigurnosti koja tjera ljude na odlazak.
Specifičan slučaj te iste nejasnoće nastaje kada se pokaže da dvoje ljudi iz spojenih organizacija imaju istu ulogu. Nitko ne kaže naglas tko ostaje, ali oboje osjećaju napetost i oboje razmatraju alternative. Što možete učiniti u vezi s time ovisi o situaciji, ali odgađanje tog pitanja samo je po sebi već izbor — s razradom kod što učiniti kada dvoje ljudi imaju istu ulogu.
Kada su dvije kulture jako različite, svaki mali signal se tumači kao veći. Sastanak koji se odvija drukčije nego što je uobičajeno, e-mail drukčijeg tona, odluka koja se donosi negdje drugdje nego prije — u kulturno homogenom okruženju to bi se izgubilo kao šum. Kod velike kulturne razlike to se čita kao dokaz da je nova organizacija drukčija nego što je obećano, i često manje povoljna. Ta interpretacija se ne može usmjeravati po osobi. Nastaje sama od sebe sve dok nejasnoća traje, i najviše pogađa ljude koji su već dvojili žele li ostati.
Gubitak ključne osobe više je od upražnjenog radnog mjesta. S tom osobom često odlazi i znanje koje nigdje nije zapisano: koji klijent zbog kojeg razloga treba pažnju, koja iznimka u procesu postoji i zašto, koji neformalni dogovor održava tim u funkciji. To znanje je za sam dogovor često barem toliko vrijedno kao ono što stoji u bilanci. Kako ograničiti taj rizik prije nego se dogodi, pitanje je koje je odvojeno od procjena pojedinaca i koje se detaljno razmatra kod kako spriječiti da znanje ode s nekim. Uvjet za to je da znate tko to znanje nosi — pitanje na koje treba odgovoriti prije nego počnu mjeseci nejasnoće, razrađeno kod tko su vaše ključne osobe kod preuzimanja.
Pogrešno je vjerovati da svaki odlazak u mjesecima nejasnoće nanosi štetu. Neke uloge se preklapaju nakon spajanja i ionako će nestati; neki ljudi pripadaju kulturi koju svjesno ne želite preuzeti. Pitanje nije kako spriječiti odlazak, nego kod koga odlazak štети dogovoru, a kod koga ne. Ta razlika traži jasnoću o tome što zapravo spajate a što ne, i to pitanje — što svjesno ostavljate odvojeno — treba postaviti rano, ne kao reakciju na odlazak koji se već dogodio.
Ovo pitanje je i dio većeg pitanja: nekad je zaključak da integriranje na određenom dijelu gubi više nego što donosi. Kada je to slučaj, i zašto je kulturna razlika u tome jedan od najtežih faktora, opisano je kod kada integracija uništava vrijednost.
Generatori za sinergijsku osnovicu, plan za 1. dan i plan za 100. dan te integracijski ured namijenjeni su da tu nejasnoću strukturiraju rano, umjesto da nastaje postupno: tko ima koju ulogu, koje ovisnosti postoje između odluka, i što se spaja a što ne. To strukturira pitanja koja bi inače tjednima ostala neodgovorena. To nije garancija da nitko neće otići i nije prosudba o tome tko bi to trebao ili ne trebao učiniti — samo alat koji nejasnoću čini vidljivom i o kojoj se može razgovarati prije nego se pretvori u individualne odluke.
Alat je u izradi. Tko želi raditi s njim čim postane dostupan, može se staviti na listu čekanja.
Ako ključne osobe odu tijekom mjeseci nejasnoće, nestaje ne samo znanje nego i kapacitet — upravo u trenutku kada organizacija mora obaviti dodatan posao da bi oblikovala integraciju. Tada je relevantno znati koji dio preostalog posla stvarno mora ostati vezan za osobe, a koji je dio zadatak-orijentiran i time preuzimljiv od strane AI-a. Radna skenirana analiza (werkscan) FTE TO AI to izračunava po zadatku, i time daje drukčiji odgovor na istu vrstu pritiska: ne kako spriječiti odlazak, nego koliko je posao zapravo ovisan o ljudima koji ga trenutno obavljaju.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.