Dopo la firma di un accordo si crea un periodo in cui due organizzazioni coesistono senza che sia chiaro quali regole, quali ruoli e quali abitudini diventeranno la nuova norma. Quanto più grande è la differenza tra le due culture, tanto più lungo sembra questo periodo e tanto più ambigui sono i segnali che le persone ricevono. Chi era abituato a prendere decisioni in autonomia si trova improvvisamente di fronte a un ulteriore livello di approvazione. Chi era abituato ad accordi informali si trova davanti a una procedura formale. Nessuna delle due cose è sbagliata, ma è la differenza stessa che le persone percepiscono come perdita di controllo.
Le persone che portano più valore — le figure chiave con conoscenza dei clienti, dei sistemi o dei processi — sono anche quelle con più alternative. Non devono aspettare che l'incertezza si risolva. Questo è il nocciolo del rischio: l'incertezza colpisce tutti, ma le partenze colpiscono soprattutto chi può andarsene più facilmente.
L'incertezza non è un'atmosfera, è una serie di domande concrete che restano senza risposta. Chi è il mio responsabile. Il mio ruolo continuerà a esistere. Quale versione del processo vale da ora in poi. Se queste domande restano senza risposta per settimane o mesi, le persone riempiono il vuoto da sole — spesso con l'ipotesi più sfavorevole. Questa è una domanda diversa da come mantenere chiari i ruoli tra due organizzazioni, ma le due sono collegate: ruoli poco chiari sono una fonte diretta dell'incertezza che spinge le persone ad andarsene.
Un caso specifico di questa stessa incertezza si presenta quando due persone provenienti dalle organizzazioni unite risultano avere lo stesso ruolo. Nessuno dice apertamente chi resterà, ma entrambi percepiscono la tensione ed entrambi valutano alternative. Cosa può fare a riguardo dipende dalla situazione, ma rimandare la domanda è già di per sé una scelta — con un approfondimento in cosa fare quando due persone hanno lo stesso ruolo.
Quando le due culture sono molto distanti, ogni piccolo segnale viene interpretato in modo più ampio. Una riunione che si svolge diversamente dal solito, un'email con un tono diverso, una decisione presa altrove rispetto a prima — in un ambiente culturalmente omogeneo tutto ciò si perde come rumore di fondo. In presenza di una grande differenza culturale, viene invece letto come prova che la nuova organizzazione è diversa da quanto promesso, e spesso in modo meno favorevole. Questa interpretazione non è controllabile persona per persona. Si genera spontaneamente per tutta la durata dell'incertezza, e colpisce soprattutto chi già era indeciso se restare.
La perdita di una figura chiave è più di un posto vacante. Con quella persona spesso se ne va anche una conoscenza che non è documentata da nessuna parte: quale cliente necessita di attenzione e per quale motivo, quale eccezione esiste in un processo e perché, quale accordo informale mantiene in funzione un team. Questa conoscenza è spesso per l'operazione altrettanto preziosa di quanto riportato in bilancio. Come limitare questo rischio prima che si presenti è una domanda indipendente dalle valutazioni individuali, ed è trattata in dettaglio in come evitare che la conoscenza se ne vada con qualcuno. Condizione necessaria è però sapere chi detiene quella conoscenza — una domanda a cui bisogna rispondere prima che iniziano i mesi di incertezza, approfondita in chi sono le vostre figure chiave in un'acquisizione.
È un equivoco pensare che ogni partenza nei mesi di incertezza causi danno. Alcuni ruoli sono sovrapposti dopo la fusione e vengono comunque eliminati; alcune persone appartengono a una cultura che deliberatamente non si vuole assorbire. La domanda non è come evitare le partenze, ma per chi una partenza danneggia l'operazione e per chi no. Questa distinzione richiede chiarezza su cosa si stia effettivamente integrando e cosa no, e questa domanda — cosa si lascia deliberatamente separato — va posta presto, non come reazione a una partenza già avvenuta.
Questa domanda fa anche parte di una più ampia: talvolta la conclusione è che integrare una determinata parte comporta più perdite che benefici. Quando ciò accade, e perché la differenza culturale sia in questo uno dei fattori più pesanti, è descritto in quando l'integrazione distrugge valore.
I generatori per la baseline delle sinergie, il piano Day 1 e il piano Day 100, e l'ufficio di integrazione, servono a strutturare tempestivamente questa incertezza invece di lasciarla emergere strada facendo: chi ha quale ruolo, quali dipendenze esistono tra le decisioni, e cosa viene unito e cosa no. Questo dà struttura alle domande che altrimenti resterebbero in sospeso per settimane. Non è una garanzia che nessuno se ne andrà, né un giudizio su chi dovrebbe o non dovrebbe farlo — solo uno strumento che rende visibile e discutibile l'incertezza prima che si traduca in decisioni individuali.
Lo strumento è in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzarlo non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
Se le figure chiave se ne vanno durante i mesi di incertezza, scompare non solo la conoscenza ma anche la capacità — proprio nel momento in cui l'organizzazione deve affrontare un carico di lavoro aggiuntivo per dare forma all'integrazione. È allora rilevante sapere quale parte del lavoro rimanente deve effettivamente restare legata alle persone e quale parte è invece basata su compiti e quindi trasferibile all'IA. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola questo compito per compito, offrendo così un tipo diverso di risposta alla stessa pressione: non come evitare le partenze, ma quanto il lavoro dipenda realmente dalle persone che lo svolgono ora.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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