Pasirašius sandorį, susidaro laikotarpis, kai dvi organizacijos egzistuoja greta, nesant aišku, kokios taisyklės, kokie vaidmenys ir kokie įpročiai taps nauja norma. Kuo didesnis skirtumas tarp dviejų kultūrų, tuo ilgiau tas laikotarpis tęsiasi ir tuo neaiškesni signalai, kuriuos žmonės gauna. Žmogus, kuris buvo įpratęs pats priimti sprendimus, staiga susiduria su papildomu patvirtinimo lygiu. Žmogus, kuris buvo įpratęs prie neformalių susitarimų, susiduria su formaliu procesu. Nei vienas iš jų nėra neteisus, tačiau pats skirtumas yra tai, ką žmonės jaučia kaip kontrolės praradimą.
Žmonės, kurie sukuria didžiausią vertę — pagrindiniai asmenys su žiniomis apie klientus, sistemas ar procesus — yra taip pat ir tie, kurie turi daugiausiai alternatyvų. Jiems nereikia laukti, kol neapibrėžtumas išsisprendžia. Tai ir yra rizikos esmė: neapibrėžtumas paveikia visus, tačiau išėjimas paliečia pirmiausia tuos, kuriems lengviausia išeiti.
Neapibrėžtumas nėra nuotaika, tai eilė konkrečių klausimų, kurie lieka neatsakyti. Kas yra mano vadovas. Ar mano vaidmuo išliks. Kurio proceso versija galioja nuo šiol. Jei šie klausimai lieka neatsakyti savaites ar mėnesius, žmonės patys užpildo tuštumą — dažniausiai nepalankiausia prielaida. Tai kitas klausimas nei kaip išlaikyti vaidmenų aiškumą tarp dviejų organizacijų, tačiau šie du dalykai yra susiję: neaiškūs vaidmenys yra tiesioginis netikrumo šaltinis, kuris skatina žmones išeiti.
Konkretus tokio pačio neapibrėžtumo atvejis atsiranda, kai du žmonės iš susijungusių organizacijų turi tą pačią rolę. Niekas garsiai nesako, kas pasiliks, tačiau abu jaučia įtampą ir abu apsvarsto alternatyvas. Ką galite su tuo padaryti, priklauso nuo situacijos, tačiau šio klausimo atidėliojimas jau savaime yra pasirinkimas — su išsamesniu aptarimu ką daryti, kai du žmonės turi tą pačią rolę.
Kai dvi kultūros labai skiriasi, kiekvienas mažas signalas interpretuojamas didesnės reikšmės. Susirinkimas, kuris vyksta kitaip nei pripratę, laiškas kitokiu tonu, sprendimas, priimamas kitur nei anksčiau — kultūriškai vienalytėje aplinkoje tai dingsta kaip triukšmas. Esant didelio kultūrinio skirtumo, tai skaitoma kaip įrodymas, kad naujoji organizacija skiriasi nuo to, kas buvo pažadėta, ir dažnai mažiau palankiai. Šios interpretacijos negalima valdyti individualiai. Ji atsiranda savaime, kol tęsiasi neapibrėžtumas, ir paveikia pirmiausia tuos, kurie jau svarstė, ar norėtų pasilikti.
Pagrindinio žmogaus praradimas yra daugiau nei laisva darbo vieta. Kartu su tuo žmogumi dažnai išeina ir žinios, kurios niekur nėra užfiksuotos: kuriam klientui ir kodėl reikia dėmesio, kokia išimtis egzistuoja procese ir kodėl, koks neformalus susitarimas laiko komandą veikiančią. Šios žinios sandoriui dažnai yra bent tiek pat vertingos, kiek tai, kas yra balanse. Kaip apriboti šią riziką prieš jai pasireiškus, yra klausimas, nesusijęs su individualiais įvertinimais, ir jis detaliai aptariamas kaip išvengti, kad žinios išeitų kartu su žmogumi. Tam būtina sąlyga — žinoti, kas tas žinias turi — klausimas, kurį reikia atsakyti anksčiau, nei prasideda neapibrėžti mėnesiai, aptartas kas yra jūsų pagrindiniai žmonės perėmimo metu.
Klaidinga manyti, kad kiekvienas išėjimas neapibrėžtais mėnesiais kenkia. Kai kurie vaidmenys po susijungimo persidengia ir bet kokiu atveju išnyksta; kai kurie žmonės priklauso kultūrai, kurios sąmoningai nenorite perimti. Klausimas nėra, kaip išvengti išėjimo, o kieno išėjimas kenkia sandoriui, o kieno — ne. Šis atskyrimas reikalauja aiškumo, ką iš tikrųjų sujungiate ir ko ne, ir šis klausimas — ką sąmoningai paliekate atskirai — turėtų būti užduotas anksti, ne kaip reakcija į jau įvykusį išėjimą.
Šis klausimas yra ir dalis platesnio klausimo: kartais išvada yra ta, kad integravimas konkrečioje srityje praranda daugiau, nei duoda. Kada tai vyksta ir kodėl kultūrinis skirtumas yra vienas iš sunkiausių veiksnių, aprašyta kada integravimas naikina vertę.
Sinergijos bazinės linijos, Day 1 plano ir Day 100 plano generatoriai bei integracijos biuras yra skirti šį neapibrėžtumą struktūrizuoti anksti, o ne leisti jam pamažu formuotis: kas turi kokį vaidmenį, kokios yra priklausomybės tarp sprendimų, ir kas sujungiama, o kas ne. Tai struktūrizuoja klausimus, kurie priešingu atveju liktų neatsakyti savaitėms. Tai nėra garantija, kad niekas neišeis, ir nėra vertinimas, kas turėtų ar neturėtų išeiti — tik įrankiai, kurie padaro neapibrėžtumą matomą ir aptariamą, prieš jam pavirstant individualiais sprendimais.
Įrankis yra kuriamas. Norintys juo naudotis, kai jis bus pasiekiamas, gali užsiregistruoti laukimo sąraše.
Kai pagrindiniai žmonės išeina per neapibrėžtus mėnesius, dingsta ne tik žinios, bet ir pajėgumas — tiksliai tuo momentu, kai organizacijai reikia papildomo darbo, kad suformuotų integraciją. Tuomet svarbu žinoti, kuri likusio darbo dalis turi būti tikrai susieta su konkrečiais žmonėmis, o kuri dalis yra pagrįsta užduotimis ir todėl galima perduoti AI. FTE TO AI darbo skanavimas (werkscan) tai apskaičiuoja pagal kiekvieną užduotį, taip suteikdamas kitokio pobūdžio atsakymą į tą pačią įtampą: ne kaip išvengti išėjimo, o kiek darbas iš tikrųjų priklauso nuo žmonių, kurie jį šiuo metu atlieka.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.