Pēc darījuma parakstīšanas iestājas periods, kad divas organizācijas pastāv līdzās, bez skaidrības par to, kādi noteikumi, kādas lomas un kādi ieradumi kļūs par jauno normu. Jo lielāka atšķirība starp divām kultūrām, jo ilgāks šis periods šķiet un jo neskaidrāki ir signāli, kurus cilvēki saņem. Kāds, kas bija pieradis pats pieņemt lēmumus, pēkšņi redz papildu apstiprinājuma slāni. Kāds, kas bija pieradis pie neformālām vienošanās, saņem procesu, kam ir jāsekot. Neviens no tiem nav nepareizs, bet pati atšķirība ir tas, ko cilvēki jūt kā kontroles zudumu.
Cilvēki, kas nes visvairāk vērtības — atslēgas darbinieki ar zināšanām par klientiem, sistēmām vai procesiem — ir arī tie, kam ir visvairāk alternatīvu. Viņiem nav vajadzības gaidīt, līdz nenoteiktība tiek atrisināta. Tas ir riska pamatā: nenoteiktība ietekmē visus, bet aiziešana skar galvenokārt tos, kam ir vieglāk aiziet.
Nenoteiktība nav atmosfēra, tā ir virkne konkrētu jautājumu, kas paliek neatbildēti. Kas ir mans vadītājs. Vai mana loma paliks. Kura procesa versija turpmāk ir spēkā. Ja šie jautājumi paliek neatbildēti nedēļām vai mēnešiem, cilvēki paši aizpilda tukšumu — bieži ar visnelabvēlīgāko pieņēmumu. Tas ir cits jautājums nekā kā jūs saglabājat lomu skaidrību starp divām organizācijām, bet abi ir saistīti: neskaidras lomas ir tiešs neskaidrības avots, kas liek cilvēkiem aiziet.
Konkrēts gadījums šai pašai neskaidrībai rodas, kad izrādās, ka divi cilvēki no apvienotajām organizācijām veic vienu un to pašu lomu. Neviens skaļi nesaka, kurš paliks, bet abi jūt spriedzi un abi apsver alternatīvas. Ko jūs ar to varat darīt, ir atkarīgs no situācijas, bet jautājuma atlikšana pati par sevi jau ir izvēle — ar izklāstu pie ko darīt, ja divi cilvēki veic vienu un to pašu lomu.
Kad divas kultūras ļoti atšķiras, katrs mazs signāls tiek interpretēts lielāks. Sanāksme, kas noris citādi nekā pieradusies, e-pasts citā tonī, lēmums, kas tiek pieņemts citur nekā iepriekš — kulturāli homogēnā vidē tas izgaist kā fons. Ja kultūras atšķirība ir liela, tas tiek lasīts kā pierādījums, ka jaunā organizācija ir citāda, nekā solīts, un bieži mazāk labvēlīga. Šo interpretāciju nevar vadīt pa personām. Tā rodas pati no sevis, kamēr ilgst nenoteiktība, un tā skar galvenokārt cilvēkus, kas jau šaubījās, vai vēlas palikt.
Atslēgas darbinieka zaudējums ir vairāk nekā vakance. Kopā ar šo personu bieži aizies zināšanas, kas nekur nav fiksētas: kuram klientam kāda iemesla dēļ nepieciešama uzmanība, kāds izņēmums procesā pastāv un kāpēc, kāda neformāla vienošanās uztur komandu darbībā. Šīs zināšanas darījumam bieži ir vismaz tikpat vērtīgas, cik tas, kas ir bilancē. Kā šo risku ierobežot, pirms tas rodas, ir jautājums, kas ir atsevišķs no individuāliem vērtējumiem un detalizēti aplūkots pie kā novērst, ka zināšanas aiziet kopā ar kādu. Priekšnoteikums tam ir, ka jūs zināt, kas šīs zināšanas nes — jautājums, kam vajadzētu būt atbildētam, pirms sākas nenoteiktības mēneši, izklāstīts pie kas ir jūsu atslēgas darbinieki pārņemšanas gadījumā.
Maldīgs ir uzskats, ka katra aiziešana nenoteiktības mēnešos rada zaudējumus. Dažas lomas pēc fūzijas pārklājas un tik un tā pazūd; daži cilvēki pieder pie kultūras, kuru jūs apzināti nevēlaties pārņemt. Jautājums nav, kā novērst aiziešanu, bet kuru gadījumā aiziešana kaitē darījumam un kuru gadījumā nē. Šai atšķirībai nepieciešama skaidrība par to, ko jūs faktiski apvienojat un ko nē, un šis jautājums — ko jūs apzināti paturat atsevišķi — ir jāuzdod agri, ne kā reakcija uz aiziešanu, kas jau notikusi.
Šis jautājums ir daļa arī no plašāka jautājuma: dažreiz secinājums ir, ka integrēšana kādā daļā zaudē vairāk, nekā iegūst. Kad tas ir šāds gadījums un kāpēc kultūras atšķirība tur ir viens no smagākajiem faktoriem, aprakstīts pie kad integrēšana iznīcina vērtību.
Sinerģijas bāzes līnijas, Day 1 plāna un Day 100 plāna generatori, kā arī integrācijas birojs ir paredzēti, lai šo neskaidrību strukturētu agri, nevis pieļautu, ka tā rodas pakāpeniski: kam kāda loma ir, kādas atkarības pastāv starp lēmumiem un ko apvieno un ko nē. Tas strukturē jautājumus, kas citādi paliktu neatbildēti nedēļām. Tas nav garantija, ka neviens neaizies, un nav spriedums par to, kam būtu vai nebūtu jāaizies — tikai instrumenti, kas padara neskaidrību redzamu un pārrunājamu, pirms tā pārtop individuālos lēmumos.
Rīks tiek izstrādāts. Ja vēlaties ar to sākt darbu, tiklīdz tas būs pieejams, varat pierakstīties uz gaidīšanas sarakstu.
Ja atslēgas darbinieki aiziet nenoteiktības mēnešos, pazūd nevis tikai zināšanas, bet arī kapacitāte — tieši tajā brīdī, kad organizācijai jāveic papildu darbs, lai veidotu integrāciju. Tad ir svarīgi zināt, kura daļa no atlikušā darba faktiski jāsaglabā piesaistīta konkrētiem cilvēkiem un kura daļa ir uz uzdevumiem balstīta un tāpēc to var pārņemt AI. FTE TO AI darba skens to izrēķina uz katru uzdevumu, tādējādi sniedzot cita veida atbildi uz to pašu spiedienu: nevis kā novērst aiziešanu, bet cik lielā mērā darbs patiesībā ir atkarīgs no cilvēkiem, kas to šobrīd veic.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.