După semnarea unui acord apare o perioadă în care două organizații coexistă fără să fie clar ce reguli, ce roluri și ce obiceiuri devin noua normă. Cu cât diferența dintre cele două culturi este mai mare, cu atât acea perioadă se simte mai lungă și cu atât mai neclare sunt semnalele pe care le primesc oamenii. Cineva obișnuit să ia el însuși deciziile vede dintr-odată apărând un nivel suplimentar de aprobare. Cineva obișnuit cu înțelegeri informale se trezește pus în fața unui proces. Niciuna dintre variante nu este greșită, dar diferența în sine este ceea ce oamenii percep ca pierdere de control.
Oamenii care poartă cea mai mare valoare — persoanele-cheie cu cunoștințe despre clienți, sisteme sau procese — sunt și cei cu cele mai multe alternative. Ei nu trebuie să aștepte până se rezolvă neclaritatea. Aceasta este esența riscului: neclaritatea afectează pe toată lumea, dar plecarea îi afectează în special pe cei care pot pleca cel mai facil.
Neclaritatea nu este o atmosferă, este o serie de întrebări concrete care rămân deschise. Cine este șeful meu direct. Rolul meu va continua să existe. A cui versiune a procesului se aplică de acum înainte. Dacă aceste întrebări rămân fără răspuns săptămâni sau luni, oamenii umplu ei înșiși golul — de obicei cu cea mai nefavorabilă presupunere. Aceasta este o întrebare diferită de cum păstrați rolurile clare între două organizații, dar cele două sunt legate: rolurile neclare sunt o sursă directă a incertitudinii care determină plecarea oamenilor.
Un caz specific al aceleiași neclarități apare atunci când două persoane din organizațiile fuzionate se dovedesc a avea același rol. Nimeni nu spune deschis cine rămâne, dar amândoi simt tensiunea și amândoi analizează alternative. Ce puteți face în privința asta depinde de situație, dar tergiversarea întrebării este ea însăși o alegere — cu o dezvoltare la ce faceți când două persoane au același rol.
Când cele două culturi sunt foarte diferite, fiecare semnal mic este interpretat la scară mai mare. O ședință care se desfășoară diferit față de obicei, un e-mail cu un ton diferit, o decizie luată în alt loc decât înainte — într-un mediu cultural omogen acestea trec drept zgomot de fond. La o diferență culturală mare, acestea sunt citite ca dovadă că noua organizație este diferită de ceea ce s-a promis, și de obicei într-un sens mai puțin favorabil. Această interpretare nu poate fi dirijată persoană cu persoană. Ea apare de la sine cât timp durează neclaritatea și îi afectează în special pe cei care se întrebau deja dacă vor să rămână.
Pierderea unei persoane-cheie este mai mult decât un post vacant. Odată cu acea persoană plecă adesea și cunoștințe care nu sunt înregistrate nicăieri: care client are nevoie de atenție și din ce motiv, ce excepție există într-un proces și de ce, ce înțelegere informală ține în funcțiune o echipă. Aceste cunoștințe sunt adesea cel puțin la fel de valoroase pentru acord ca ceea ce figurează în bilanț. Cum limitați acest risc înainte ca el să se materializeze este o întrebare separată de evaluările individuale și este tratată în detaliu la cum preveniți ca cunoștințele să plece odată cu o persoană. Condiția pentru asta este să știți cine deține acele cunoștințe — o întrebare la care trebuie să răspundeți înainte de a începe lunile neclare, dezvoltată la cine sunt persoanele-cheie ale dumneavoastră la o achiziție.
Este o concepție greșită faptul că orice plecare din lunile neclare aduce daune. Unele roluri se suprapun după fuziune și vor dispărea oricum; unele persoane sunt legate de o cultură pe care în mod deliberat nu doriți să o preluați. Întrebarea nu este cum preveniți plecările, ci la cine plecarea afectează acordul și la cine nu. Această distincție necesită claritate privind ce anume integrați de fapt și ce nu, iar această întrebare — ce lăsați deliberat separat — trebuie pusă din timp, nu ca reacție la o plecare care deja a avut loc.
Această întrebare face parte și dintr-una mai amplă: uneori concluzia este că integrarea pe o anumită componentă pierde mai mult decât aduce. Când este cazul acesta, și de ce diferența culturală este unul dintre factorii cei mai importanți în acest sens, este descris la când integrarea distruge valoare.
Generatoarele pentru linia de bază a sinergiei, planul de Ziua 1 și planul de Ziua 100, precum și biroul de integrare, sunt concepute pentru a structura din timp această neclaritate în loc să o lăsați să apară treptat: cine are ce rol, ce dependențe există între decizii și ce se integrează și ce nu. Aceasta structurează întrebările care altfel rămân nerezolvate săptămâni la rând. Nu este o garanție că nimeni nu va pleca și nu reprezintă o judecată asupra cui ar trebui sau nu să plece — este doar un instrument care face vizibilă și discutabilă neclaritatea înainte ca aceasta să se transforme în decizii individuale.
Instrumentul este în curs de dezvoltare. Cei care doresc să lucreze cu el imediat ce va fi disponibil se pot înscrie pe lista de așteptare.
Dacă persoanele-cheie plecă în timpul lunilor neclare, nu dispar doar cunoștințe, ci și capacitate — exact în momentul în care organizația trebuie să realizeze muncă suplimentară pentru a modela integrarea. Este relevant apoi să știți ce parte din munca rămasă trebuie într-adevăr să rămână legată de persoane și ce parte este bazată pe sarcini și, prin urmare, poate fi preluată de AI. Scanul de muncă al FTE TO AI calculează acest lucru pe fiecare sarcină și oferă astfel un alt tip de răspuns la aceeași presiune: nu cum preveniți plecarea, ci cât de dependentă este de fapt munca de persoanele care o realizează în prezent.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.