Po podpisu poslovne kupčije nastane obdobje, v katerem obstajata dve organizaciji vzporedno, ne da bi bilo jasno, katera pravila, katere vloge in katere navade postanejo nova norma. Kolikor večja je razlika med kulturama, toliko dlje se to obdobje zdi in toliko bolj nejasni so signali, ki jih ljudje prejemajo. Nekdo, ki je bil vajen sam sprejemati odločitve, nenadoma vidi dodatno raven odobritve. Nekdo, ki je bil vajen neformalnih dogovorov, dobi predpisan proces. Nobeno od tega ni napačno, vendar je prav razlika sama tisto, kar ljudje občutijo kot izgubo nadzora.
Ljudje, ki prispevajo največ vrednosti — ključne osebe s poznavanjem strank, sistemov ali procesov — so tudi tisti, ki imajo največ alternativ. Njim ni treba čakati, da se negotovost razreši. To je jedro tveganja: negotovost prizadene vsakogar, vendar odhod najbolj prizadene tiste, ki lahko najlažje odidejo.
Negotovost ni razpoloženje, temveč vrsta konkretnih vprašanj, ki ostajajo odprta. Kdo je moj nadrejeni. Ali moja vloga sploh ostane. Katera različica procesa velja od zdaj naprej. Če ta vprašanja ostanejo neodgovorjena tedne ali mesece, ljudje sami zapolnijo praznino — pogosto z najbolj neugodno predpostavko. To je drugo vprašanje kot kako ohranite jasnost vlog med dvema organizacijama, vendar sta oba povezana: nejasne vloge so neposreden vir negotovosti, zaradi katere ljudje odhajajo.
Poseben primer iste negotovosti nastane, kadar se izkaže, da imata dve osebi iz obeh združenih organizacij enako vlogo. Nihče na glas ne pove, kdo bo ostal, vendar oba čutita napetost in oba razmišljata o alternativah. Kaj lahko glede tega storite, je odvisno od situacije, vendar je odlaganje tega vprašanja že samo po sebi odločitev — podrobneje obravnavano pri kaj storiti, kadar imata dve osebi enako vlogo.
Kadar sta si kulturi zelo tuji, se vsak majhen signal razlaga bolj obsežno. Sestanek, ki poteka drugače kot običajno, e-poštno sporočilo v drugačnem tonu, odločitev, ki se sprejema drugje kot prej — v kulturno homogenem okolju to izgine kot šum. Pri veliki kulturni razliki se to razume kot dokaz, da je nova organizacija drugačna, kot je bilo obljubljeno, in pogosto manj ugodna. Te interpretacije ni mogoče usmerjati na ravni posameznika. Nastane samodejno, dokler negotovost trpi, in najbolj prizadene tiste, ki so že dvomili, ali sploh želijo ostati.
Izguba ključne osebe je več kot le prosto delovno mesto. S to osebo pogosto odide tudi znanje, ki ni nikjer zapisano: katera stranka zaradi katerega razloga potrebuje pozornost, katera izjema v procesu obstaja in zakaj, kakšen neformalen dogovor ohranja ekipo delujočo. To znanje je za poslovno kupčijo pogosto vsaj tako pomembno kot tisto, kar je zapisano v bilanci. Kako to tveganje omejite, preden se pojavi, je vprašanje, ločeno od posameznih presoj, ki je podrobno obravnavano pri kako preprečite, da znanje odide skupaj z osebo. Predpogoj za to je, da veste, kdo to znanje nosi — vprašanje, na katero je treba odgovoriti, preden se začnejo negotovi meseci, podrobno obravnavano pri kdo so vaše ključne osebe pri prevzemu.
Napačno je prepričanje, da vsak odhod v negotovih mesecih povzroči škodo. Nekatere vloge se po združitvi prekrivajo in tako ali tako izginejo; nekateri ljudje sodijo h kulturi, ki je zavestno ne želite prevzeti. Vprašanje ni, kako preprečite odhod, temveč pri kom odhod škoduje poslovni kupčiji in pri kom ne. To razlikovanje zahteva jasnost o tem, kaj dejansko združujete in kaj ne, in to vprašanje — kaj zavestno puščate ločeno — je treba postaviti zgodaj, ne kot odziv na odhod, ki se je že zgodil.
To vprašanje je tudi del večjega: včasih je sklep, da bi integracija na določenem delu izgubila več, kot bi prinesla. Kdaj je to tako in zakaj je kulturna razlika pri tem eden najtežjih dejavnikov, je opisano pri kdaj integracija uničuje vrednost.
Generatorji za osnovno linijo sinergij, načrt za prvi dan in načrt za sto dni ter integracijska pisarna so namenjeni temu, da to negotovost strukturirajo že zgodaj, namesto da bi nastajala sproti: kdo ima katero vlogo, kakšne odvisnosti obstajajo med odločitvami in kaj se združuje ter kaj ne. To strukturira vprašanja, ki bi sicer tedne ostala nerešena. To ni zagotovilo, da nihče ne bo odšel, in ni presoja o tem, kdo bi to moral storiti ali ne — le orodje, ki negotovost naredi vidno in o njej mogoče razpravljati, preden se prevede v posamezne odločitve.
Orodje je še v razvoju. Kdor želi z njim delati takoj, ko bo na voljo, se lahko uvrsti na čakalno listo.
Če ključne osebe med negotovimi meseci odidejo, izgine ne le znanje, temveč tudi kapaciteta — prav v trenutku, ko mora organizacija opraviti dodatno delo za oblikovanje integracije. Takrat je pomembno vedeti, kateri del preostalega dela mora dejansko ostati vezan na osebe in kateri del je nalogovno zasnovan in ga torej lahko prevzame AI. Delovni pregled podjetja FTE TO AI to izračuna po posamezni nalogi in tako ponuja drugačen odgovor na enak pritisk: ne kako preprečite odhod, temveč kako odvisno je delo dejansko od ljudi, ki ga trenutno opravljajo.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.