Pärast tehingu allkirjastamist tekib periood, kus kaks organisatsiooni eksisteerivad kõrvuti, ilma et oleks selge, millised reeglid, millised rollid ja millised harjumused saavad uueks normiks. Mida suurem on erinevus kahe kultuuri vahel, seda kauem see periood tundub ja seda ebaselgemad on signaalid, mida inimesed saavad. Keegi, kes oli harjunud ise otsuseid tegema, näeb äkki lisandunud heakskiidutasandit. Keegi, kes oli harjunud mitteformaalsete kokkulepetega, saab ette protsessi. Kumbki neist ei ole vale, kuid erinevus ise on see, mida inimesed tunnetavad kontrolli kadumisena.
Inimesed, kes kannavad enim väärtust — võtmeisikud, kellel on teadmised klientidest, süsteemidest või protsessidest — on ka need, kellel on kõige rohkem alternatiive. Nad ei pea ootama, kuni ebaselgus on lahendatud. See on riski tuum: ebaselgus mõjutab kõiki, kuid lahkumine tabab eelkõige neid, kes saavad kõige kergemini lahkuda.
Ebaselgus ei ole meeleolu, see on rida konkreetseid küsimusi, mis jäävad vastuseta. Kes on minu juht. Kas mu roll jääb alles. Kelle versioon protsessist kehtib nüüdsest. Kui need küsimused jäävad nädalaid või kuid vastuseta, täidavad inimesed tühimiku ise — sageli kõige ebasoodsama eeldusega. See on teine küsimus kui kuidas hoida rollid selgena kahe organisatsiooni üleselt, kuid need kaks on omavahel seotud: ebaselged rollid on otsene allikas ebakindlusele, mis põhjustab inimeste lahkumist.
Konkreetne juhtum sellest samast ebaselgusest tekib, kui kaks inimest ühinenud organisatsioonidest osutuvad omavat sama rolli. Keegi ei ütle valjusti, kes jääb, kuid mõlemad tunnetavad pinget ja mõlemad kaaluvad alternatiive. Mida te selle kohta ette võtta saate, sõltub olukorrast, kuid küsimuse edasilükkamine on iseenesest juba valik — koos selgitusega juures mida teha, kui kahel inimesel on sama roll.
Kui kaks kultuuri erinevad tugevalt, tõlgendatakse igat väikest signaali suuremana. Koosolek, mis kulgeb teisiti kui harjumuspäraselt, e-kiri erinevas toonis, otsus, mis tehakse mujal kui varem — kultuuriliselt homogeenses keskkonnas kaob see mürana. Suure kultuurierinevuse korral loetakse see tõendina, et uus organisatsioon on teistsugune kui lubatud, ja sageli ebasoodsamas suunas. Seda tõlgendust ei saa isikupõhiselt suunata. See tekib iseenesest, kuni ebaselgus kestab, ja see mõjutab eelkõige inimesi, kes juba kahtlesid, kas jääda.
Võtmeisiku kaotus on rohkem kui vaba ametikoht. Koos selle inimesega lahkub sageli ka teadmine, mida ei ole kuskile kirja pandud: mis kliendile mis põhjusel tähelepanu vajab, mis erand protsessis eksisteerib ja miks, mis mitteformaalne kokkulepe hoiab meeskonda toimimas. Need teadmised on tehingu jaoks tihti vähemalt nii väärtuslikud kui see, mis on bilansis kirjas. Kuidas seda riski piirata enne, kui see realiseerub, on küsimus, mis on lahutatud individuaalsetest hinnangutest ja mida käsitletakse üksikasjalikult juures kuidas vältida, et teadmised lahkuvad koos inimesega. Selle eeltingimus on siiski see, et te teate, kes need teadmised kannab — küsimus, millele peaks olema vastus enne ebaselgete kuude algust, käsitletud juures kes on teie võtmeisikud ülevõtmisel.
Eksitav on arvata, et igasugune lahkumine ebaselgetel kuudel toob kahju. Mõned rollid kattuvad pärast ühinemist ja kaovad niikuinii; mõned inimesed kuuluvad kultuuri, mida te teadlikult üle ei võtnud. Küsimus ei ole selles, kuidas te vältite lahkumist, vaid kelle puhul lahkumine kahjustab tehingut ja kelle puhul mitte. Selline eristus eeldab selgust selle kohta, mida te tegelikult ühendate ja mida mitte, ja see küsimus — mida jätate teadlikult eraldi — peaks olema esitatud varakult, mitte reaktsioonina lahkumisele, mis on juba toimunud.
See küsimus on samuti osa suuremast küsimusest: mõnikord on järeldus, et lõimimine mõne osa puhul kaotab rohkem kui annab. Millal see nii on ja miks kultuurierinevus on selles ühte kõige raskematest teguritest, on kirjeldatud juures millal lõimimine hävitab väärtust.
Sünergia baasjoone, esimese päeva plaani ja sajanda päeva plaani generaatorid ja integratsioonibüroo on mõeldud struktureerima seda ebaselgust varakult, selle asemel et lasta sellel jooksva aja jooksul tekkida: kellel on mis roll, millised sõltuvused eksisteerivad otsuste vahel ja mis ühendatakse ning mis mitte. See struktureerib küsimused, mis muidu jääksid nädalateks õhku. See ei ole garantii, et keegi ei lahku, ja mitte hinnang selle kohta, kes peaks või ei peaks lahkuma — vaid tööriist, mis muudab ebaselguse nähtavaks ja arutatavaks enne, kui see kandub üle individuaalsetesse otsustesse.
Tööriist on väljatöötamisel. Kes soovib sellega töötada kohe, kui see on saadaval, saab end registreerida ootenimekirja.
Kui võtmeisikud lahkuvad ebaselgete kuude ajal, kaob mitte ainult teadmine, vaid ka võimekus — täpselt sel hetkel, kui organisatsioon peab tegema lisatööd, et integratsiooni kujundada. Siis on oluline teada, milline osa alles jäävast tööst peab tegelikult jääma seotuks inimestega ja milline osa on ülesandepõhine ja seega AI-le üleantav. FTE TO AI töövoo skaneering arvutab selle ülesannete kaupa välja ja annab seega teistsuguse vastuse samale survele: mitte kuidas vältida lahkumist, vaid kui sõltuv on töö tegelikult inimestest, kes seda praegu teevad.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.