След подписването на сделка възниква период, в който две организации съществуват една до друга, без да е ясно кои правила, кои роли и кои навици ще станат новата норма. Колкото по-голяма е разликата между двете култури, толкова по-дълъг се усеща този период и толкова по-неясни са сигналите, които хората получават. Някой, който е бил свикнал сам да взема решения, изведнъж вижда допълнителен слой на одобрение. Някой, който е бил свикнал с неформални договорености, получава процес. Нито едното е грешно, но самата разлика е това, което хората усещат като загуба на контрол.
Хората, които носят най-голяма стойност — ключовите фигури с познания за клиенти, системи или процеси — са и тези с най-много алтернативи. Те не трябва да чакат, докато неяснотата се разреши. Това е същината на риска: неяснотата засяга всички, но напускането засяга най-вече тези, които най-лесно могат да си тръгнат.
Неяснотата не е атмосфера, тя е поредица от конкретни въпроси, които остават отворени. Кой е моят ръководител. Ще продължи ли моята роля да съществува. Чия версия на процеса важи отсега нататък. Ако тези въпроси остават без отговор седмици или месеци, хората сами запълват празнината — често с най-неблагоприятното предположение. Това е различен въпрос от как поддържате ролите ясни между две организации, но двете са свързани: неясните роли са пряк източник на несигурността, която кара хората да напускат.
Специфичен случай на същата неяснота възниква, когато двама души от обединените организации се окажат с една и съща роля. Никой не казва открито кой ще остане, но и двамата усещат напрежението и и двамата обмислят алтернативи. Какво можете да направите по въпроса зависи от ситуацията, но отлагането на въпроса вече само по себе си е избор — с разработка при какво да направите, ако двама души имат една и съща роля.
Когато двете култури са силно различни, всеки малък сигнал се тълкува по-мащабно. Среща, която протича различно от обичайното, имейл с различен тон, решение, взето на друго място, отколкото преди — в културно хомогенна среда това отпада като шум. При голяма културна разлика то се чете като доказателство, че новата организация е различна от обещаното, и често по-неблагоприятна. Тази интерпретация не може да се управлява за всеки поотделно. Тя възниква сама по себе си, докато трае неяснотата, и засяга най-вече хора, които вече са се колебаели дали искат да останат.
Загубата на ключов човек е повече от свободна позиция. С този човек често напуска и знание, което никъде не е записано: кой клиент по каква причина се нуждае от внимание, какво изключение съществува в даден процес и защо, каква неформална договореност държи екип функциониращ. Това знание за сделката често е поне толкова ценно, колкото това, което е в баланса. Как да ограничите този риск, преди да се прояви, е въпрос, отделен от индивидуалните оценки, и се разглежда подробно при как предотвратявате знанието да напусне заедно с някого. Условие за това обаче е да знаете кой носи това знание — въпрос, който трябва да бъде отговорен, преди да започнат неясните месеци, разработен при кои са вашите ключови хора при придобиване.
Погрешно е да се смята, че всяко напускане в неясните месеци нанася вреда. Някои роли се припокриват след сливането и така или иначе изчезват; някои хора принадлежат към култура, която съзнателно не искате да поемете. Въпросът не е как предотвратявате напускане, а при кого напускането вреди на сделката и при кого не. Това разграничение изисква яснота относно това какво всъщност обединявате и какво не, и този въпрос — какво съзнателно оставяте отделно — трябва да бъде зададен рано, а не като реакция на напускане, което вече е настъпило.
Този въпрос е и част от по-голям: понякога изводът е, че интегрирането на определена част губи повече, отколкото носи. Кога е такъв случаят и защо културната разлика е един от най-тежките фактори при това, е описано при кога интегрирането унищожава стойност.
Генераторите за базова линия на синергията, План за ден 1 и План за ден 100 и интеграционният офис са предназначени да структурират тази неяснота рано, вместо тя да възниква постепенно: кой каква роля има, какви зависимости съществуват между решенията и какво се обединява и какво не. Това структурира въпросите, които иначе биха останали висящи седмици наред. Не е гаранция, че никой няма да напусне, и не е присъда за това кой трябва или не трябва да го направи — само инструмент, който прави неяснотата видима и обсъждаема, преди тя да се превърне в индивидуални решения.
Инструментът е в процес на разработка. Който иска да работи с него веднага щом стане наличен, може да се запише в списъка на чакащите.
Ако ключови хора напуснат по време на неясните месеци, изчезва не само знание, но и капацитет — точно в момента, когато организацията трябва да свърши допълнителна работа, за да оформи интеграцията. Тогава е важно да се знае коя част от оставащата работа наистина трябва да остане свързана с конкретни хора и коя част е базирана на задачи и следователно може да бъде поета от AI. Работният скенер на FTE TO AI изчислява това по задача и по този начин дава друг вид отговор на същия натиск: не как предотвратявате напускане, а колко зависима всъщност е работата от хората, които я извършват сега.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.