Dos organizaciones con una forma de trabajar diferente rara vez chocan en el organigrama en papel. Chocan en lo que un rol significa en la práctica. Un gerente de ventas en una organización decide por sí mismo sobre los descuentos; en la otra, eso pasa por una línea de aprobación de tres pasos. Sobre el papel, ambas funciones se llaman igual. En la práctica difieren la autoridad, el ritmo y la expectativa sobre lo que alguien hace de forma autónoma. Esa brecha es donde surge la confusión de roles, no en el cuadro de funciones.
Un rol es más que una descripción de tareas. Consiste en autoridad, posición informativa y expectativa sobre la iniciativa. Si dos culturas difieren estructuralmente en eso, no basta con decir quién recibe qué título. Alguien que está acostumbrado a decidir por sí mismo y que en la nueva estructura primero debe coordinar, lo experimenta como un cambio real de función, aunque el título se mantenga igual. Eso ocurre a menudo de forma imperceptible, porque nadie lo ha señalado explícitamente como parte de la integración.
Antes de fusionar roles o de colocarlos uno junto al otro, hay una pregunta que no puede saltarse: ¿realmente debe integrarse esta parte? Dos culturas muy alejadas entre sí no son automáticamente un problema que deba resolverse igualándolas. A veces es mejor dejar que un equipo con su propia forma de trabajar coexista junto a otro equipo, y situar la conexión en un nivel superior. Esa consideración forma parte de cuándo integrar destruye valor y de qué deja usted deliberadamente separado. Mantener los roles claros no empieza por rellenar un organigrama, sino por elegir qué debe integrarse realmente.
Con dos culturas que trabajan de forma diferente, es probable que dos personas desempeñen de hecho el mismo rol, aunque sus funciones se llamen distinto. Un gerente operativo en una organización hace un trabajo que en la otra corresponde a un jefe de equipo. Sin hacer explícito ese solapamiento, surge un período en el que ambas personas creen ser responsables, o en el que nadie se siente responsable porque todos asumen que el otro se encargará. La pregunta qué hacer cuando dos personas tienen el mismo rol debe figurar por tanto pronto en la lista, no como cuestión de personal sino como cuestión estructural: quién tiene qué autoridad, a partir de qué momento, y quién ha sido informado de ello.
No todos los roles pesan igual en una fusión o adquisición. Algunas personas poseen conocimiento, relaciones con clientes o redes internas que no están registradas en ningún otro lugar. Si su rol se vuelve confuso, o si sienten que quedan fuera de la nueva estructura, el riesgo no es solo la inquietud, sino la marcha de algo que no se puede sustituir con una nueva contratación. Antes de reorganizar los roles, resulta útil saber por tanto quiénes son las personas clave en una adquisición y cómo se relacionan esos roles con el resto de la estructura. El solapamiento o la falta de claridad afecta más duramente a estas personas, y son precisamente ellas las que menos se pueden permitir esperar meses para obtener claridad.
Los meses en los que nadie sabe exactamente quién hace qué no son neutrales. Los roles que permanecen poco claros hacen que las personas que los ocupan lo sientan como una señal de que su posición no se toma en serio, y esa es una de las razones por las que la gente se marcha en los meses de incertidumbre. Dos culturas muy alejadas entre sí aumentan ese riesgo, porque las personas no solo tienen incertidumbre sobre su rol, sino también sobre la forma de trabajar que corresponderá a ese rol. La claridad sobre los roles no es, por tanto, solo una cuestión organizativa, sino también una manera de evitar que el valor se pierda de forma prematura.
La confusión de roles nunca tiene que ver con si alguien funciona bien o mal. Tiene que ver con si el rol en sí está claramente delimitado: qué autoridad, qué información, qué responsabilidad, y respecto a quién. Esa delimitación es precisamente para lo que sirve la oficina de integración: no como evaluación de personas, sino como estructura que establece quién hace qué, qué dependencias existen entre roles, y qué decisiones siguen abiertas sobre qué se fusiona y qué no.
Cuando un rol desaparece o cambia radicalmente, a veces también desaparece el conocimiento que llevaba asociado, sobre todo si ese conocimiento nunca se puso por escrito y solo existía en la mente de una persona. Ese riesgo es mayor cuanto más difieren dos culturas en su manera de registrar y compartir información. Cómo limitar ese riesgo está relacionado con cómo evitar que el conocimiento se marche con alguien en el momento en que las culturas chocan sobre quién debe saber qué.
Una vez delimitados los roles, queda la pregunta de qué implica ese rol en trabajo en la práctica, y si ese trabajo sigue siendo el mismo en la nueva organización fusionada. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula, por tarea, qué parte del trabajo puede ser asumida por la IA, lo que ofrece un punto de partida adicional a la hora de reorganizar los roles después de una fusión o adquisición: no solo quién recibe qué rol, sino también qué cambia estructuralmente dentro de ese rol.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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