Az aláírás után gyakran kiderül, hogy két szervezet ugyanazt a funkciót kétszer töltötte be. Egy pénzügyi igazgató mindkét oldalon, két operations vezető, két account manager ugyanazon ügyfelekhez. A kérdés, amely ekkor felmerül, nem az, ki a jobb vezető. Ez egy szervezeti kérdés: melyik szerepkör marad fenn, milyen formában, és mi történik a másikkal.
Ezt a kérdést gyakran gyorsabban felteszik, mint megválaszolják. Időnyomás alatt az átfedést gyakran úgy oldják meg, hogy ki kiabál a legerősebben, ki tartozik éppen a felvásárló félhez, vagy ki beszél elsőként az új vezetéssel. Ezen útvonalak közül semelyiknek nincs köze ahhoz, mit igényel a szerepkör, vagy mire van szüksége a szervezetnek az integráció után.
A kiindulópont a szerepkör, nem a személy. Mit kell ennek a funkciónak tennie az integráció után, tekintettel az új méretre, az új ügyfelekre, az új struktúrára? Gyakran a szerepkör maga is annyira megváltozik, hogy a régi betöltés mindkét oldalon már nem illik pontosan rá. Ez tisztességesebbé teszi az összehasonlítást: nem azt nézi, ki jobb a régi funkcióban, hanem ki vagy mi felel meg az új helyzetnek.
Ez a mérlegelés a szinergia-alapvonalba és a Day 1-tervbe tartozik, nem egy informális beszélgetésbe két vezető között, akik mindketten érdekeltek az eredményben. Amint a szerepkörrel kapcsolatos kérdéseket e struktúrán kívül oldják meg, fennáll a kockázat, hogy a döntést később visszafordítják, minden ezzel járó nyugtalansággal.
A szerepkörök közötti átfedés nem automatikusan olyan probléma, amelyet egy pozíció megszüntetésével kell megoldani. Néha ugyanazon funkció kétszeres megléte azt jelenti, hogy az összevont szervezetnek valóban kétszer annyi munkája van azon a területen. Néha azt jelenti, hogy a szerepkörök tartalmilag eltérnek egymástól, amint egymás mellé állítja azokat, és a probléma nem az átfedés, hanem a nem egyértelmű beosztásmegnevezések.
Az a kérdés, hogy az átfedő funkciókat össze kell-e vonni, tehát nem választható el a tágabb kérdéstől, hogy a szervezet egyes részeit egyáltalán integrálni kell-e. Pontosan erre való a döntési lista: rögzíteni egységenként, mit integrálnak és mit nem, ahelyett hogy ezt eleve adottnak vennék, mert egyszer csak megkötötték az üzletet.
Annak meghatározásánál, ki veszi át egy szerepkört, nem csak a beosztás megnevezése számít, hanem az is, mit tesz valójában valaki: milyen ügyfélkapcsolatokat, milyen folyamatismeretet, milyen informális autoritást egy csapaton belül. Ez pontosan az oka, amiért kik a kulcsemberei egy két kultúrát érintő felvásárlásnál külön kérdés, függetlenül az organigramtól. Két ember, akiknek azonos a beosztásuk, jelentősen eltérő súlyt hordozhat szervezetük napi működésében.
Ez a súly azt a kérdést is érinti, hogyan lehet elkerülni, hogy a tudás elvesszen, amikor valaki elhagyja a szervezetet. Ha két azonos szerepkört betöltő ember közül végül egy nem folytatja, nem elég ezt személyzeti döntésként kezelni. Ez közvetlenül érinti azt, hogyan kerülje el, hogy a tudás valakivel együtt távozzon, különösen ha az a tudás máshol nincs rögzítve, csak abban az egyetlen emberben.
Amíg a csomót nem oldják meg, ténylegesen két ember működik egy szerepkörön. Mindketten tudják, hogy a helyzet ideiglenes, senki sem tudja, mikor vagy hogyan oldódik meg. Ez a bizonytalanság egyike azoknak az okoknak, amiért emberek távoznak még mielőtt döntés esne, ami közvetlenül érinti azt, miért távoznak emberek a deal utáni bizonytalan hónapokban. Minél tovább marad két ember ugyanabban a szerepkörben tisztázás nélkül, annál nagyobb az esély, hogy a döntést már nem is önnek kell meghoznia, mert egyikük már maga meghozta azt.
Ezért egy ilyen szerepkör-kérdésnek helyet kell kapnia a Day 1-tervben, egy meghatározott pillanattal, amikor a döntés megtörténik, ahelyett hogy nyitott pontként lebegjen, amelyet hónapról hónapra tovább görgetnek.
Az integrációs iroda nyomon követi a függőségeket: ki mitől függ, mely döntések várnak egymásra, és mely szerepkör-kérdés csak azután válaszolható meg, hogy egy másik strukturális döntés megtörtént. Ez megakadályozza, hogy a két emberre és egy szerepkörre vonatkozó kérdést megválaszolják, mielőtt ismert lenne, hogyan néz ki a tágabb szervezeti struktúra. Az eszköz készül; aki már most szeretne ezzel dolgozni, feliratkozhat a várólistára.
Néha a válasz két emberre egy szerepkörben az, hogy mindkét szerepkörre szükség marad, módosított formában. Néha az, hogy a szerepkör maga válik feleslegessé, amint a folyamatok összeolvadnak. Mindkét kimenet tisztességesebben megítélhető, ha előbb rögzíti, hogyan tartja tisztán a szerepköröket két, eltérő kultúrájú szervezet között, így az összehasonlítás arról szól, mit igényel a munka, nem arról, ki volt éppen ott.
Egy másik módja ugyanannak az átfedésnek a szemlélésére, hogy magát a munkát feladatokra bontja. A FTE TO AI munkaszkennere feladatonként kiszámítja, mekkora rész vehető át abból AI által, ami egy szerepkör-kérdést néha feladat-kérdéssé alakít: nem az számít, kettő közül ki tartja meg a funkciót, hanem hogy mindkét funkció mely része lesz olyan, amelyet ezután még embernek kell elvégeznie.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.