Az üzlet aláírása és a pillanat között, amikor a szerepek, a beszámolási vonalak és a felelősségek ismét rögzülnek, van egy időszak, amelynek nincs neve. Már nem a régi szervezet, még nem az új. Az ebben az időszakban dolgozó emberek számára ez nem elvont fogalom. Nem tudják, kinek fognak beszámolni három hónap múlva, hogy a szerepük fennmarad-e, hogy a csapatuk talpon marad-e. A bizonytalanság maga nem a probléma. A probléma az, mennyi ideig tart, és ki fogad el ezalatt egy másik ajánlatot.
Az elsőként elmenő emberek gyakran nem a leggyengébben teljesítők. Ők azok az emberek, akiknek a legjobb alternatívájuk van: azok, akiknek van kapcsolati hálójuk, hírnevük, akiknek csörög a telefonjuk. Ők megengedhetik magunknak, hogy ne várjanak a tisztázásra. Aki marad, nem automatikusan az, akit szeretett volna megtartani — ez a véletlen műve, nem egy szakpolitika eredménye. Ez a kérdés szerephez kötött, nem személyekről szóló ítélet: mely szerepek vannak kitéve a korai hónapokban a távozás kockázatának, függetlenül attól, ki tölti be éppen most azt a szerepet.
Ritkán van egyetlen oka. Egy munkavállaló, aki nem tudja, hogy a pozíciója fennmarad-e, ugyanakkor az a munkavállaló is, aki nem tudja, kik a kulcsemberek egy felvásárlásnál, ha a két kultúra nem illik egymáshoz, és ez a kétség önmagát erősíti. A szerepekkel kapcsolatos bizonytalanság bizonytalansághoz vezet abban, hogy kinek is kell beszámolni, ami tovább vezet a bizonytalansághoz, hogy a munkáját még egyáltalán látják-e. Minden megválaszolatlan kérdés sürgetőbbé teszi a következőt. Nincs olyan egyetlen intézkedés, amely ezt megállítja; csak az van, hogy gyorsabban zárjuk le azokat a kérdéseket, amelyek a legrégebb óta nyitottak.
A bizonytalanság egy része nem az információ hiánya, hanem az egymásnak ellentmondó információ. Két szervezetnek gyakran mindkettőjének van válasza arra, ki miért felelős, és ezek a válaszok nem egyeznek meg. Ha senki nem rögzíti, melyik válasz érvényes most, mindenki a saját válaszát tartja meg — addig a pillanatig, amíg kiderül, hogy nem helyes, legtöbbször egy ügyfél vagy egy csapattag jelenlétében. Az, hogy hogyan maradnak áttekinthetők a szerepek két szervezet felett, ezért nem egy adminisztratív kérdés, hanem az a kérdés, amely eldönti, hogy az emberek elég biztonságban érzik-e magukat ahhoz, hogy maradjanak. Ez élesebbé válik, ha a két kultúra nem esik automatikusan egybe: lásd hogyan tartja áttekinthetők a szerepeket két szervezet felett, ha a kultúrák nem illenek egymáshoz.
A bizonytalanságnak egy sajátos formája nem kérdésben jelenik meg, hanem csendben. Két ember tölti be ugyanazt a szerepet, és egyikük sem biztos abban, hogy megtartja azt a szerepet. Mindketten a régi módon működnek tovább, óvatosságból, és senki nem mondja ki azt, amit mindenki lát. Ez nem tisztességtelen szándékkal történik — ez az, ami akkor történik, ha egy döntést elhalasztanak. De aki ebben a helyzetben van, azt hosszú, kimondatlan állásinterjúként éli meg. Az, hogy mit kell tenni, ha két ember tölti be ugyanazt a szerepet, ezért nem elméleti kérdés, mert minden hét, amíg a kettős betöltés tart, egy olyan hét, amelyben egyikük már azon gondolkodik, hogy önként elmegy.
Az ebben az időszakban történő távozásnál nem csak egy név tűnik el az organigramból. Eltűnik a tudás arról, hogyan működik valami, amit sehol nem írtak le: melyik ügyfélnek milyen megállapodása volt, melyik rendszernek milyen kivételre van szüksége, ki tart fenn milyen kapcsolatot. Ez a tudás a tranzakció szempontjából talán nem volt külön sor egy mérlegben, de a megvásárolt érték része volt. Annak megakadályozása, hogy ez észrevétlenül megtörténjen, azzal kezdődik, hogy tudjuk, hol van az a tudás, még mielőtt valaki elmegy, nem egy utólagos kilépő interjúval — lásd hogyan akadályozza meg, hogy a tudás valakivel együtt eltűnjön. Amikor két kultúra strukturálisan feszül egymásnak, ugyanez a kérdés sürgetőbbé és kevésbé kiszámíthatóvá válik: miért mennek el az emberek a bizonytalan hónapokban, ha a két kultúra nem illik egymáshoz ezt a helyzetet írja le konkrétan.
A szinergiaalapvonal, a Day 1-terv és a Day 100-terv generátorai, valamint az azok körüli integrációs iroda rögzítik, mely szerepek vannak veszélyben, melyek betöltöttek kettősen, és milyen függőségek keletkeznek, ha egy kulcsember elmegy, mielőtt az átadás lezárult volna. Láthatóvá teszik a döntési listát: mi kerül összevonásra, mi nem, és miért. Ez nem garancia arra, hogy az emberek maradnak — nincs olyan eszköz, amely ezt garantálná —, és nem helyettesíti a magukkal az emberekkel folytatott beszélgetést. Ez egy struktúra, amely korábban láthatóvá teszi, hol marad meg legtovább a bizonytalanság, hogy az ne dolgozhasson tovább észrevétlenül három hónapon át. Az eszköz jelenleg épül. Aki ezzel szeretne dolgozni, amint elérhető lesz, feliratkozhat a várólistára.
A szerepekkel kapcsolatos bizonytalanság gyakran együtt jár a feladatokkal kapcsolatos bizonytalansággal: ki mit csinál, és a munka melyik része az, amely valójában nincs egy konkrét személyhez kötve. Az FTE TO AI munkaszkennelése feladatonként kiszámítja, hogy a munka mekkora része vehető át AI által, függetlenül attól, ki végzi jelenleg a feladatot. Egy éppen összevont szervezet számára ez egy másik belépési pont ugyanabba a kérdésbe: nem az, ki maradhat, hanem az, milyen munka marad munka — és milyen munka az, amely már nem az.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.