A szerződés aláírása után két organigram létezik egymás mellett, és azok rendezetlenül fedik egymást. Vannak funkciók, amelyek duplán előfordulnak, vannak funkciók, amelyek sem az egyik, sem a másik struktúrában nincsenek jól elhelyezve, és vannak funkciók, amelyekről már senki sem tudja, hogy tulajdonképpen ki felel értük. Ez nem az ezeket a funkciókat betöltő emberek kudarca. Ez két olyan felépítés következménye, amelyeket sosem egymáshoz szabtak, és amelyeknek most egyszerre kell tovább működniük.
A "hogyan tartja tisztán a szerepeket" kérdés tehát nem egyénekre vonatkozó kérdés. Ez egy struktúráról szóló kérdés: melyik szerep hol létezik, ki annak a tulajdonosa, és mi történik azokkal a szerepekkel, amelyek megmaradnak, amint az organizációk valóban eggyé válnak. Aki ezt a kérdést értékelési kérdésként közelíti meg — ki jobb, ki maradhat — az nyugtalanságot épít bele magába a folyamatba. Aki a kérdést szerep-alapon teszi fel, az kezelhető marad.
Minden felvásárlásnál keletkeznek funkciók, amelyek szó szerint kétszer léteznek: két pénzügyi igazgató, két beszerzési vezető, két csapat, amely mindkettő azt hiszi, hogy ő kezeli az ügyfélkapcsolatot. Ez a szerepstruktúra problémája, és ez szerepstruktúra-megoldást igényel: melyik szerep marad meg, melyik szerep egyesül, melyik szerep szűnik meg, és melyik szerep kap új hatókört. Csak ha ezekre a kérdésekre válasz van, akkor van mihez kapcsolni személyeket — és ez egy külön lépés. Mit jelent ez konkrétan, azt kifejtve megtalálja itt: mit tegyen, ha két ember ugyanazt a szerepet tölti be, és az a bonyodalom, amely akkor keletkezik, ha a két organizáció ráadásul még eltérően is működik, itt olvasható: mit tegyen, ha két ember ugyanazt a szerepet tölti be, bonyolítva a kultúrkülönbséggel.
A figyelem gyakran a dupla szerepekre irányul, mert azok láthatók. Kevésbé láthatók, és gyakran károsabbak, azok a szerepek, amelyek két szék közé esnek. Egy folyamat, amely az egyik organizációnál a beszerzéshez tartozott, a másiknál pedig az operációhoz, az egyesülés után néha senkihez nem tartozik. Egy ügyfélnek, akinek egy kapcsolattartója volt, hirtelen kettő lesz, vagy nulla. Ezek a vákuumszerepek többnyire nem azért keletkeznek, mert valaki elfelejti őket, hanem mert senki nem tette egymás mellé a két organigramot azzal a kérdéssel: mit fedtünk le együtt, és mit fed le még az új struktúra?
A szerepek alatt olyan emberek húzódnak, akik többet hordoznak, mint amit a funkciócímük jelez: aki a legfontosabb ügyfélkapcsolatot tartja fenn, aki az egyetlen olyan rendszert érti, amely még régi kódon fut, akinél minden informális döntés összefut. Ezeknek az embereknek az azonosítása nem szeniorítás leolvasásáról szól egy organigramból. Ez arról szól, hogy megvizsgálja, melyik szerep milyen kockázatot hordoz, ha az a szerep kiesik. Hogyan teheti ezt meg úgy, hogy ne fajuljon népszerűségi versenybe, azt itt írjuk le: kik az Ön kulcsszereplői egy felvásárlásnál, akkor is, ha a két kultúra különbözik.
A szerepek, amelyek hetekig tisztázatlanok maradnak, mást költenek, mint azok, amelyek napokig tisztázatlanok maradnak. Akik nem tudják, hogy a funkciójuk megmarad-e, biztonságot keresnek, és azt a biztonságot néha az organizáción kívül találják meg. Ez a távozás ritkán történik meg az első ijedt hetekben; gyakrabban következik be az azt követő hónapokban, amikor a szerződés lelkesedése alábbhagyott, de a bizonytalanság még mindig fennáll. Miért éppen ebben a fázisban jelentkezik ez a mintázat, és hogyan erősíti ezt a kultúrkülönbség, arról itt olvashat: miért mennek el az emberek a bizonytalan hónapokban, ha a két kultúra is különbözik. A szerepstruktúrára való átfordítás, beleértve azt a forgatókönyvet, amelyben a két organizáció eltérően van felépítve, itt található: hogyan tartja tisztán a szerepeket két organizáció felett, ha a két kultúra eltér.
A szerepkérdés megoldása nem olyan dolog, amit egy generátor eldönt az Ön helyett. Mit tud tenni az eszköz: egymás mellé teszi a két organigramot, láthatóvá teszi a duplikációkat és a vákuumszerepeket, és összekapcsolja azokat az 1. napi tervvel és a 100. napi tervvel, úgy, hogy minden szerepről szóló döntés kapjon helyet és tulajdonost, ahelyett hogy egy megbeszélésen meghoznák, majd elfelejtenék. Az integrációs iroda nyomon követi, mely szerepdöntések történtek meg, melyek állnak még nyitva, és melyek függenek egy másik döntéstől, amely még nem esett meg. Ez struktúra, nem ítélet arról, ki tölti be legjobban a szerepet.
És az a kérdés, amelyet minden szerepnél fel kell tenni, ugyanaz a kérdés, amely az integráció minden más részére vonatkozik: valóban egyesíteni kell-e ezt a szerepet, vagy a szétválasztás több értéket tart itt fenn, mint az egyesítés? Nem minden átfedés olyan probléma, amelyet úgy kell megoldani, hogy kettőből egy szerepet csinálunk.
Amint tudja, mely szerepek maradnak meg, melyek egyesülnek és melyek szűnnek meg, egy másik kérdés keletkezik, amelynek semmi köze a fúzióhoz, de sok köze van minden megmaradt szerep jövőjéhez: mennyi az adott szerepen belüli munkából elég rutinszerű ahhoz, hogy AI-ra bízzák. Erre pontosan az [FTE TO AI munkaszkennere](https://fte-to-ai.net) szolgál: feladatonként kiszámítja egy szerepen belül, mely rész vehető át AI által, hogy az új szerepstruktúra ne csak abban legyen tiszta, hogy ki mit csinál, hanem abban is realisztikus legyen, mi marad ezután is emberi munka.
A mergerintegration.net jelenleg épül. Aki a generátorokat és az integrációs irodát szeretné használni, amint elérhetővé válnak, feliratkozhat a várólistára.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.