Due organizzazioni con un modo di lavorare diverso raramente si scontrano sull'organigramma cartaceo. Si scontrano su ciò che un ruolo significa nella pratica. Un responsabile vendite in un'organizzazione decide autonomamente sugli sconti; nell'altra questo passa attraverso una linea di approvazione di tre passaggi. Sulla carta entrambe le funzioni si chiamano allo stesso modo. Nella pratica differiscono l'autorità, il ritmo e l'aspettativa di ciò che qualcuno fa autonomamente. È in quel divario che nasce la confusione sui ruoli, non nello schema delle funzioni.
Un ruolo è più di una descrizione di compiti. È composto da autorità, posizione informativa e aspettativa riguardo all'iniziativa. Se due culture hanno un approccio strutturalmente diverso su questo punto, non basta dire chi riceve quale titolo. Chi è abituato a decidere autonomamente e nella nuova struttura deve prima coordinarsi, percepisce questo come un cambiamento effettivo di funzione, anche se il titolo resta invariato. Questo accade spesso senza che nessuno se ne accorga, perché nessuno l'ha esplicitamente definito come parte dell'integrazione.
Prima di unire o affiancare i ruoli, c'è una domanda che non può essere saltata: questa parte deve davvero essere unita? Due culture molto distanti tra loro non sono automaticamente un problema da risolvere allineandole. Talvolta è meglio lasciare che un team con il proprio modo di lavorare esista accanto a un altro team, e affidare il collegamento a un livello superiore. Questa valutazione rientra in quando l'integrazione distrugge valore e in cosa lasciate consapevolmente separato. Mantenere chiari i ruoli non inizia con il completamento di un organigramma, ma con la scelta di cosa deve effettivamente integrarsi.
Con due culture che lavorano in modo diverso, è molto probabile che due persone svolgano di fatto lo stesso ruolo, anche se le loro funzioni si chiamano diversamente. Un responsabile operativo in un'organizzazione svolge un lavoro che nell'altra organizzazione spetta a un capo team. Senza rendere esplicita questa sovrapposizione, si crea un periodo in cui entrambe le persone pensano di essere responsabili, oppure in cui nessuno si sente responsabile perché ognuno presume che l'altro se ne occupi. La domanda cosa fate se due persone hanno lo stesso ruolo va quindi affrontata presto, non come questione di personale ma come questione strutturale: chi ha quale autorità, a partire da quale momento, e chi è stato informato di ciò.
Non ogni ruolo pesa allo stesso modo in una fusione o acquisizione. Alcune persone possiedono conoscenze, relazioni con i clienti o reti interne che non sono documentate altrove. Se il loro ruolo diventa poco chiaro, o se percepiscono di rimanere fuori dalla nuova struttura, il rischio non è solo l'inquietudine ma la perdita di qualcosa che non può essere sostituito con una nuova assunzione. Prima di riorganizzare i ruoli, è quindi utile sapere chi sono le persone chiave in un'acquisizione e come questi ruoli si rapportano al resto della struttura. La sovrapposizione o la mancanza di chiarezza colpisce queste persone più duramente, e sono loro che possono permettersi meno di aspettare mesi per avere chiarezza.
I mesi in cui nessuno sa esattamente chi fa cosa non sono neutrali. I ruoli che rimangono poco chiari vengono percepiti da chi li occupa come un segnale che la loro posizione non viene presa sul serio, e questo è uno dei motivi per cui le persone se ne vanno nei mesi di incertezza. Due culture molto distanti tra loro aumentano questo rischio, perché le persone sono incerte non solo sul proprio ruolo ma anche sul modo di lavorare che quel ruolo comporterà. La chiarezza sui ruoli non è quindi solo una questione organizzativa, è anche un modo per evitare che il valore si perda precocemente.
La confusione dei ruoli non riguarda mai la domanda se qualcuno funzioni bene o male. Riguarda la domanda se il ruolo stesso sia chiaramente delimitato: quale autorità, quali informazioni, quale responsabilità, e nei confronti di chi. Questa delimitazione è esattamente ciò per cui è pensato l'ufficio di integrazione: non come valutazione delle persone, ma come struttura che stabilisce chi fa cosa, quali dipendenze esistono tra i ruoli, e quali decisioni restano ancora aperte su cosa viene o non viene unito.
Quando un ruolo scompare o cambia radicalmente, a volte scompare anche la conoscenza ad esso legata, soprattutto se quella conoscenza non è mai stata documentata ma esisteva solo nella mente di una persona. Questo rischio è maggiore quanto più due culture gestiscono in modo diverso la documentazione e la condivisione delle informazioni. Come limitare questo rischio dipende da come evitate che la conoscenza se ne vada insieme a qualcuno nel momento in cui le culture si scontrano su chi dovrebbe sapere cosa.
Una volta delimitati i ruoli, resta la domanda su cosa quel ruolo comporti effettivamente in termini di lavoro, e se quel lavoro resti lo stesso nella nuova organizzazione integrata. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ogni compito quale parte del lavoro può essere svolta dall'IA, offrendo un ulteriore punto di partenza per riorganizzare i ruoli dopo una fusione o acquisizione: non solo chi riceve quale ruolo, ma anche cosa cambia strutturalmente all'interno di quel ruolo.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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