Dopo una fusione o un'acquisizione, capita regolarmente che due persone si ritrovino sulla stessa sedia. Due direttori finanziari, due responsabili operations, due sales manager che pensano entrambi di guidare il team a partire da lunedì. Non è un'eccezione, è l'immagine standard di un'integrazione in cui due organizzazioni con struttura propria, linguaggio proprio e modo proprio di decidere si uniscono.
La domanda che allora emerge viene spesso posta in modo sbagliato. "Chi è il migliore?" è una domanda sulle persone. La domanda che porta a qualcosa è una domanda sui ruoli: quale ruolo deve esistere dopo l'integrazione, cosa richiede quel ruolo a chi lo occupa, e quale delle due organizzazioni possiede la struttura, il sistema o la relazione con il cliente a cui quel ruolo deve collegarsi. Questo è un ordine diverso dal metter a confronto due persone e scegliere una delle due.
Uno sguardo basato sul ruolo impone un passaggio intermedio. Prima di collocare qualcuno su una sedia, occorre chiedersi cosa comporterà quella sedia dopo l'integrazione. Si tratta dello stesso ruolo che ora esiste in duplice copia, oppure dalla fusione nascono due ruoli diversi — ad esempio un ruolo orientato a un segmento di clientela e uno a un altro, oppure un ruolo per il periodo di transizione e uno per la struttura successiva. Solo una volta risposto a questa domanda ha senso valutare chi si adatta meglio a quel ruolo. Senza questo passaggio, la scelta diventa un confronto di curriculum, e ciò coinvolge le persone più di quanto sia necessario.
La differenza culturale rende questo passaggio più importante, non superfluo. Due culture molto distanti tra loro — una che decide in modo rapido e informale, l'altra che lavora con comitati e documentazione — fanno sì che lo stesso titolo di funzione fosse, nella pratica, un ruolo diverso. Il direttore finanziario abituato a prendere decisioni in autonomia funziona in modo diverso dal direttore finanziario abituato a fare da consulente a un consiglio. Chi non individua questa differenza sta confrontando due persone su un ruolo che per entrambe non significava la stessa cosa.
Quanto è ampia la differenza culturale determina in parte quanto del ruolo originario possa rimanere intatto. Tra due organizzazioni vicine per modalità decisionale e responsabilità, è plausibile che il ruolo possa essere proseguito in gran parte senza modifiche, con una delle due persone a occuparlo. In presenza di una grande distanza tra le culture, è ipotizzabile che nessuna delle due interpretazioni del ruolo si adatti in modo diretto alla nuova situazione, e che il ruolo debba quindi essere riprogettato da capo prima che qualcuno possa occuparlo. Quando l'integrazione distrugge valore è, in casi come questo, una domanda che va posta prima della scelta della persona: talvolta la risposta è che i ruoli rimangano separati, orientati a parti distinte dell'organizzazione, invece di essere fusi solo perché l'organigramma li disegna così.
Tra il momento della firma e il momento in cui viene presa una decisione su chi occuperà quale ruolo, c'è un periodo in cui nessuno sa cosa aspettarsi. Questa incertezza è una delle ragioni riconoscibili per cui le persone se ne vanno, non perché perdono, ma perché non sanno se stanno perdendo. Perché le persone se ne vanno nei mesi di incertezza descrive questo meccanismo, ed è rilevante proprio in questa situazione: più a lungo il doppio ruolo rimane irrisolto, maggiore è la probabilità che una delle due persone se ne vada già prima, con o senza la conoscenza che portava con sé.
Questo rende la velocità decisionale stessa uno strumento, indipendentemente dall'esito. Un ruolo assegnato entro un termine gestibile — anche quando la risposta è "entrambi i ruoli restano separati" — dà a entrambe le persone qualcosa a cui reagire. Un ruolo che resta in sospeso per settimane senza decisione non dà a nessuno nulla a cui reagire, se non incertezza.
Fino a quando esistono ancora due organizzazioni affiancate, con linee di reporting proprie e abitudini proprie, la panoramica su chi occupa quale ruolo è già di per sé un compito impegnativo. Come mantenere chiari i ruoli su due organizzazioni riguarda proprio questa base: senza un quadro aggiornato di chi è responsabile di cosa, ogni scelta su un doppio ruolo diventa un'azione isolata invece che parte di un insieme. Questa panoramica dovrebbe anche mostrare chi sono le persone chiave — non per titolo, ma per la conoscenza e le relazioni che portano con sé. Chi sono le vostre persone chiave in un'acquisizione aiuta a porre questa domanda con maggiore precisione di quanto faccia spontaneamente l'organigramma.
Questa pagina descrive un modo di guardare le cose, non un esito. Non esiste una regola fissa che indichi quale delle due persone sia adatta al ruolo, né un modello che catturi la differenza culturale in un numero da cui derivi la decisione. Ciò che invece si può strutturare: il ruolo prima della persona, il grado di differenza culturale come fattore nella progettazione di quel ruolo, e il ritmo con cui viene presa una decisione. L'ufficio di integrazione di mergerintegration.net è pensato per fissare questa struttura non appena sarà disponibile — al momento lo strumento è in fase di sviluppo, e chi desidera farne uso può iscriversi alla lista d'attesa.
C'è ancora una domanda che appartiene a questo tema e che va oltre chi ottiene il ruolo: quanto del lavoro in quel ruolo è in realtà lavoro esecutivo, e quanto di questo potrà presto essere svolto dall'IA. Questo cambia la discussione sui doppi ruoli, perché un ruolo che consiste in gran parte di lavoro ripetibile non deve essere trattato come scarso con la stessa urgenza di un ruolo incentrato su relazioni e giudizio. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola, per ciascun compito, quale parte del lavoro può essere assunta dall'IA, offrendo così un punto di partenza diverso per la discussione su chi occuperà quale ruolo dopo l'integrazione.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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