Nakon fuzije ili preuzimanja redovito se dogodi da dvije osobe sjede na istoj stolici. Dva financijska direktora, dva voditelja operacija, dva voditelja prodaje koji oboje misle da će od ponedjeljka voditi tim. To nije iznimka, to je standardna slika integracije u kojoj se spajaju dvije organizacije sa svojom vlastitom strukturom, vlastitim jezikom i vlastitim načinom donošenja odluka.
Pitanje koje se tada postavlja često je postavljeno na pogrešan način. "Ko je bolji?" pitanje je o osobama. Pitanje koje vodi negdje jest pitanje o ulogama: koja uloga treba postojati nakon integracije, što ta uloga traži od osobe koja je obavlja, i koja od dviju organizacija ima strukturu, sustav ili odnos s klijentima na koji ta uloga treba biti usklađena. To je drugačiji redoslijed od stavljanja ljudi jedne uz drugu i odabira jednog.
Pristup temeljen na ulozi prisiljava na jedan usputni korak. Prije nego što se nekoga postavi na stolicu, postavlja se pitanje što ta stolica znači nakon integracije. Je li to ista uloga koja trenutno postoji dvaput, ili spajanje stvara dvije druge uloge — primjerice, jednu usmjerenu na jedan segment klijenata i drugu na drugi, ili jednu za prijelazno razdoblje i drugu za strukturu nakon toga. Tek kada je to pitanje odgovoreno, ima smisla razmišljati o tome kome to najbolje odgovara. Bez tog koraka, izbor postaje usporedba životopisa, a to prije zadire u osobne stvari nego što je potrebno.
Kulturna razlika čini ovaj korak važnijim, ne suvišnim. Dvije kulture koje su daleko jedna od druge — jedna odlučuje brzo i neformalno, druga radi s odborima i dokumentacijom — dovode do toga da isti naziv funkcije u praksi predstavlja drugačiju ulogu. Financijski direktor koji je bio naviknut samostalno donositi odluke funkcionira drugačije od financijskog direktora koji je bio naviknut savjetovati upravni odbor. Tko tu razliku ne prepozna, uspoređuje dvije osobe na ulozi koja za obje nije značila istu stvar.
Koliko je kulturna razlika velika, dijelom određuje koliko od izvorne uloge može ostati sačuvano. Kod dviju organizacija koje su bliske u pogledu donošenja odluka i odgovornosti, vjerojatno je da se uloga može uglavnom nastaviti nepromijenjena, s jednom od dviju osoba na njoj. Kod velike udaljenosti između kultura zamislivo je da nijedna od dviju izvedbi uloge nije jedan na jedan prikladna za novu situaciju, i da uloga stoga treba biti iznova osmišljena prije nego što je netko preuzme. Kada integracija uništava vrijednost u ovakvim je slučajevima pitanje koje treba postaviti prije personalnog izbora: nekad je odgovor da uloge ostaju zasebno postojati, usmjerene na odvojene dijelove organizacije, umjesto da se spajaju samo zato što to organizacijska shema tako prikazuje.
Između trenutka potpisivanja i trenutka kada je donesena odluka o tome tko obavlja koju ulogu, postoji razdoblje u kojem nitko ne zna na čemu je. Ta neizvjesnost jedan je od prepoznatljivih razloga zašto ljudi odlaze, ne zato što gube, nego zato što ne znaju gube li. Zašto ljudi odlaze u mjesecima neizvjesnosti opisuje taj mehanizam, i relevantan je upravo u ovoj situaciji: što duže dvostruka uloga ostaje neriješena, veća je šansa da jedna od dviju osoba unaprijed odustane i odluči otići, sa znanjem koje je nosila ili bez njega.
To brzinu odlučivanja samu po sebi čini instrumentom, neovisno o ishodu. Uloga koja je dodijeljena u razumnom roku — čak i ako je odgovor "obje uloge ostaju zasebno postojati" — daje obje osobe nešto na što mogu reagirati. Uloga koja tjednima ostaje neriješena ne daje nikome nešto na što može reagirati, osim neizvjesnosti.
Sve dok postoje dvije organizacije jedna uz drugu, sa svojim vlastitim linijama izvještavanja i vlastitim navikama, sam pregled toga tko nosi koju ulogu već je zadatak sam po sebi. Kako održati jasne uloge u dvije organizacije govori o tim temeljima: bez ažurne slike o tome tko je za što odgovoran, svaki izbor oko dvostruke uloge postaje izolirana radnja umjesto dijela cjeline. Taj pregled trebao bi također pokazati tko su ključne osobe — ne po nazivu funkcije, nego po znanju i odnosima koje nose. Tko su vaše ključne osobe kod preuzimanja pomaže postaviti to pitanje oštrije nego što to organizacijska shema sama po sebi čini.
Ova stranica opisuje način gledanja, ne ishod. Ne postoji čvrsto pravilo koje kaže koja od dviju osoba odgovara ulozi, ni model koji kulturnu razliku svodi na broj iz kojeg slijedi odluka. Što se ipak može strukturirati: uloga prije osobe, stupanj kulturne razlike kao čimbenik u oblikovanju te uloge, i tempo kojim se donosi odluka. Integracijski ured mergerintegration.net namijenjen je bilježenju te strukture čim postane dostupan — za sada je alat u izradi, i tko ga želi koristiti može se prijaviti na listu čekanja.
Postoji još jedno pitanje koje pripada ovoj problematici i koje ide dalje od toga tko dobiva ulogu: koliko posla u toj ulozi zapravo predstavlja rutinski rad zadataka, i koliko od toga ubrzo može obaviti AI. To mijenja raspravu o dvostrukim ulogama, jer uloga koja se velikim dijelom sastoji od ponovljivog rada ne treba se tako brzo tretirati kao oskudna kao uloga koja se vrti oko odnosa i procjene. Radna skena FTE TO AI izračunava po zadatku koji se dio posla može preuzeti od strane AI-a, i time daje drugačiju polaznu točku za razgovor o tome tko obavlja koju ulogu nakon integracije.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.