In ogni acquisizione, parte del valore non risiede in sistemi o contratti, ma nelle teste delle persone. L'addetto agli acquisti che sa quale fornitore è flessibile al di fuori degli accordi. Il tecnico che sa quale macchina emette un rumore particolare prima di bloccarsi. L'account manager che sa esattamente quando un cliente ha bisogno di una telefonata e quando no. Questa conoscenza non è annotata da nessuna parte, e di solito non è nemmeno un problema finché la persona resta. Con un'acquisizione, questo presupposto cambia.
Le persone se ne vanno più spesso nel periodo intorno e dopo un'acquisizione che in altri momenti. Non deve necessariamente derivare da malcontento; l'incertezza su ruolo, retribuzione o futuro è spesso sufficiente. In perché le persone se ne vanno nei mesi incerti dopo un'acquisizione è spiegato da dove nasce questa incertezza. Il punto qui è più specifico: se la persona che se ne va deteneva conoscenze non registrate altrove, tale conoscenza scompare nel momento della partenza, non gradualmente.
Questo è un rischio diverso da una posizione vacante. Una posizione vacante può essere ricoperta. La conoscenza perduta deve essere ricostruita, spesso senza sapere di aver perso qualcosa finché qualcuno non lo chiede e nessuno ha la risposta.
La domanda non è chi sia il miglior collaboratore. La domanda è quali ruoli detengono conoscenze che non esistono altrove. Si tratta di una domanda basata sui ruoli, non di un giudizio sulle persone. Un ruolo può essere portatore di conoscenza senza che la persona in quel ruolo debba essere indispensabile — è esattamente questa la distinzione da fare prima che sia troppo tardi.
Per determinare quali siano questi ruoli, è utile osservare chi prende effettivamente le decisioni, chi risolve le escalation e chi è l'unico in grado di spiegare un processo senza consultare la documentazione. In chi sono le persone chiave nella vostra acquisizione è spiegato come identificare questi ruoli senza che diventi un esercizio di popolarità.
In un'acquisizione ci sono spesso due persone con lo stesso titolo di funzione, e talvolta due persone che detengono di fatto la stessa conoscenza da angolazioni diverse. Questo può costituire una base per consolidare la conoscenza — se entrambe restano coinvolte finché il trasferimento non è completo — oppure una fonte di inquietudine se nessuno sa chi svolgerà quale ruolo in futuro. Cosa fare in questi casi dipende dalla situazione; si veda cosa fare se due persone hanno lo stesso ruolo. L'incertezza sui ruoli accelera le partenze. La chiarezza su chi fa cosa, anche se temporaneamente duplicato, dà alle persone un motivo per restare finché il trasferimento non è completato.
Ha un effetto controproducente se la chiarezza sui ruoli viene definita solo dopo che qualcuno ha già dato le dimissioni. Si veda come mantenere chiari i ruoli tra due organizzazioni per capire come questa chiarezza si inserisca prima nel processo di quanto pianifichino la maggior parte dei deal team.
Consolidare la conoscenza non è un compito delle risorse umane da aggiungere in seguito. È una domanda che si applica a ogni ruolo chiave: cosa sa questa persona che non è scritto da nessuna parte, e chi potrebbe subentrare se questa persona se ne andasse domani. Per i ruoli in cui la risposta è "nessuno", c'è qualcosa da fare — documentare, affiancare, formare una seconda persona — prima che la necessità si presenti.
È esattamente a questo che serve l'ufficio di integrazione: non come ulteriore livello burocratico, ma come luogo dove queste dipendenze vengono rese esplicite e monitorate, insieme alle altre dipendenze proprie di un'integrazione. Un ruolo chiave senza riserva è una dipendenza, così come un sistema senza sostituto è una dipendenza. Entrambi appartengono alla stessa lista.
Anche qui vale la domanda che riguarda ogni componente di un'integrazione: questo deve davvero essere unito. Non ogni ruolo portatore di conoscenza deve continuare a esistere nella nuova struttura, e non ogni tentativo di consolidare la conoscenza vale la pena se il ruolo stesso diventa superfluo. A volte la risposta è che un team o un processo può continuare a funzionare meglio separatamente, proprio per non disturbare la conoscenza che vi risiede. In quando l'integrazione distrugge valore è spiegato perché questa domanda debba essere la norma, non un'eccezione per i casi dubbi.
I tre generatori — linea di base delle sinergie, piano Day 1 e piano Day 100 — mettono in evidenza i ruoli chiave e le loro dipendenze nel momento in cui servono, non a posteriori. L'ufficio di integrazione tiene traccia di dove si trova quale conoscenza, quali ruoli sono a rischio e cosa figura nella lista decisionale da unire o non unire. Si tratta di uno strumento che porta struttura in una domanda che altrimenti diventerebbe visibile solo quando qualcuno se ne è già andato. Non esiste un percorso già eseguito su cui ci basiamo; lo strumento pone le domande e fornisce la struttura, il risultato dipende dalla vostra situazione. Lo strumento è in fase di costruzione; chi desidera lavorarci può iscriversi alla lista d'attesa.
Una volta mappati i ruoli portatori di conoscenza, la domanda successiva è spesso cosa succede al lavoro sottostante non appena le organizzazioni si uniscono. Quale parte di un'attività è routine trasferibile, e quale parte dipende davvero da una sola persona. Il werkscan di FTE TO AI calcola, per ogni attività, quale parte del lavoro può essere assunta dall'IA, rendendo così visibile anche quale parte non è invece trasferibile senza quella specifica persona — esattamente la distinzione che conta per il consolidamento della conoscenza.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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