In un'acquisizione in cui le due culture sono molto distanti tra loro, emerge spesso la stessa domanda: chi deve restare, chi decide cosa e chi conosce cose che non sono scritte da nessuna parte. Non è una domanda su collaboratori buoni o cattivi. È una domanda sui ruoli, su dove risiedono la conoscenza e il potere decisionale, e su cosa succede quando queste due cose non devono più restare in capo alla stessa persona nella nuova organizzazione.
È tentante fare un elenco di nomi di persone "importanti". Questo approccio si rivela controproducente quando le culture sono molto distanti tra loro, perché l'assunzione che qualcuno sia indispensabile è scollegata dalla domanda su quale ruolo quella persona svolga effettivamente. Una posizione chiave è una combinazione di tre elementi: potere decisionale, relazione con il cliente o con il fornitore, e conoscenza che non esiste altrove nell'organizzazione. Una persona può averne uno, due o tutti e tre. Lo strumento di mergerintegration.net chiede, per ogni ruolo nella linea di base delle sinergie, chi svolge attualmente quel ruolo in entrambe le organizzazioni, e se queste due persone finiranno per condividere lo stesso ruolo, continueranno a esistere una accanto all'altra, oppure se uno dei due ruoli verrà eliminato.
Quando le due culture sono vicine tra loro, la sovrapposizione dei ruoli è spesso facile da risolvere: funzioni equivalenti, aspettative equivalenti, una scelta rapida. In caso di una grande differenza culturale la situazione è diversa. Lo stesso titolo di funzione può essere un ruolo operativo in un'organizzazione e un ruolo strategico nell'altra. Un product manager che nell'azienda acquisita gestisce personalmente tutto il contatto con i clienti è una persona chiave diversa da un product manager che lascia questo compito a un team. Non basta quindi confrontare i titoli delle funzioni; la domanda è cosa comporta il ruolo nella pratica, e come mantenere chiari i ruoli tra due organizzazioni quando le culture sono molto distanti tra loro merita un posto proprio nel piano del Day 1, non una frase secondaria.
In quasi ogni acquisizione si crea in diversi punti la stessa situazione: due persone che, formalmente o di fatto, svolgono lo stesso ruolo. Non è un errore nella preparazione, è una conseguenza normale della fusione di due organizzazioni. La domanda non è chi sia "migliore", ma cosa comporta il ruolo nella nuova organizzazione e quale delle due interpretazioni esistenti gli si avvicina di più. A volte la risposta è che entrambi i ruoli continuano a esistere, suddivisi per gruppo di clienti, area geografica o linea di prodotto. Per la valutazione di quale strada sia più adatta, esiste un approfondimento specifico su cosa fare quando due persone svolgono lo stesso ruolo quando le culture sono molto distanti tra loro.
Parte del valore di un'acquisizione risiede in conoscenze che non sono mai state documentate: come un determinato cliente preferisce essere contattato, perché anni fa un processo è stato organizzato in un certo modo, quale fornitore è flessibile e quale no. Questa conoscenza è vulnerabile nei primi mesi dopo un accordo, esattamente il periodo in cui l'incertezza su ruoli e futuro è massima. Quando questa incertezza dura a lungo, il rischio è che chi detiene questa conoscenza se ne vada prima che essa sia stata trasferita. Questo si collega alla domanda più ampia perché le persone se ne vanno nei mesi di incertezza quando le culture sono molto distanti tra loro, e alla domanda pratica come evitare che la conoscenza se ne vada insieme a qualcuno quando le culture sono molto distanti tra loro. Il piano del Day 100 di mergerintegration.net stabilisce, per ogni ruolo chiave, quale conoscenza risiede solo in quella persona, in modo che il trasferimento diventi un passo pianificato invece di un'occasione persa.
La presenza di due persone in un ruolo simile spesso fa nascere automaticamente la domanda su come accorparle. Questa domanda non è sempre quella giusta. In alcuni ruoli il valore risiede esattamente nel mantenere separati l'approccio, il contatto con il cliente o il processo decisionale, soprattutto quando le due culture su questo punto sono strutturalmente diverse. Questo si collega alla valutazione più ampia su quando integrare distrugge valore, e alla scelta su cosa lasciare deliberatamente separato invece di accorpare perché sembra logico sulla carta. L'ufficio di integrazione registra queste scelte in un elenco decisionale, in modo che ogni accorpamento di ruoli sia una decisione esplicita, con una motivazione, invece di un automatismo.
Nel momento in cui è chiaro quali ruoli costituiscono posizioni chiave e quale conoscenza vi è legata, emerge una domanda successiva: quale parte del lavoro in quel ruolo è legata alla persona, e quale parte è un compito autonomo. Questa distinzione è utile nell'organizzare la nuova struttura, ed è esattamente ciò a cui guarda la scansione del lavoro di FTE TO AI: essa calcola, per ogni compito, quale parte del lavoro può essere svolta dall'AI, indipendentemente da chi svolge attualmente il compito. Per un'acquisizione in cui i ruoli vengono comunque riorganizzati, questo è un momento logico per porsi anche questa domanda.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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