Minden felvásárlásnál egy része az értéknek nem rendszerekben vagy szerződésekben rejlik, hanem fejekben. A beszerző, aki tudja, melyik beszállító flexibilis a megállapodáson kívül. A monteur, aki tudja, melyik gép ad ki egy sajátos hangot mielőtt beragad. Az accountmanager, aki pontosan tudja, mikor van szükség egy telefonhívásra egy ügyfélnél, és mikor nincs. Ez a tudás sehol nincs feljegyezve, és ez legtöbbször nem is volt probléma, amíg az illető ott dolgozott. Egy felvásárlásnál ez a feltételezés megváltozik.
Az emberek gyakrabban távoznak a felvásárlás körüli és utáni időszakban, mint azon kívül. Ennek nem kell elégedetlenségből fakadnia; a szerepkörrel, javadalmazással vagy jövővel kapcsolatos bizonytalanság gyakran elég ok. A miért mennek el emberek a felvásárlás utáni bizonytalan hónapokban oldalon található, honnan ered ez a bizonytalanság. Itt a lényeg élesebb: ha a távozó személy olyan tudást hordozott, amely sehol másutt nincs rögzítve, az a tudás a távozás pillanatában tűnik el, nem fokozatosan.
Ez más kockázat, mint egy betöltetlen pozíció. Egy betöltetlen pozíciót be tud tölteni. Az elveszett tudást újra fel kell építenie, gyakran anélkül, hogy tudná, elveszített valamit, mindaddig, amíg valaki rákérdez, és senki nem tudja a választ.
A kérdés nem az, ki a legjobb munkatárs. A kérdés az, mely szerepkörök hordoznak olyan tudást, amely sehol másutt nem létezik. Ez egy szerepkör-alapú kérdés, nem a személyekről alkotott ítélet. Egy szerepkör lehet tudáshordozó anélkül, hogy az abban a szerepkörben lévő személynek nélkülözhetetlennek kellene lennie — pontosan ezt a különbséget kell megtennie, mielőtt már túl késő.
Annak meghatározásában, mely szerepkörök ezek, segít megnézni, ki hozza a döntéseket a valóságban, ki oldja meg az eszkalációkat, és ki az egyetlen, aki egy folyamatot dokumentáció nélkül is el tud magyarázni. A kik az Ön kulcsszereplői egy felvásárlásnál oldalon található, hogyan azonosítja ezeket a szerepköröket anélkül, hogy népszerűségi versennyé válna.
Egy felvásárlásnál gyakran két ember tölti be ugyanazt a pozíciót, és néha két ember hordozza gyakorlatilag ugyanazt a tudást, csak más nézőpontból. Ez lehet alapja a tudás megőrzésének — ha mindketten érintettek maradnak, amíg az átadás teljessé nem válik — vagy oka a nyugtalanságnak, ha senki nem tudja, ki melyik szerepet fogja betölteni. Az, hogy mit tesz ezzel, a helyzettől függ; lásd mit tesz, ha két ember tölti be ugyanazt a szerepkört. A szerepkörök körüli bizonytalanság felgyorsítja a távozást. A tisztaság arról, ki mit csinál, akkor is, ha ez ideiglenesen dupla, okot ad az embereknek a maradásra, amíg az átadás nem fejeződik be.
Ellenkező hatást ér el, ha a szerepkörök tisztázását csak azután intézi, hogy valaki már felmondott. Lásd hogyan tartja tisztán a szerepköröket két szervezet között, hogy ez a tisztaság hogyan illik korábban a folyamatba, mint ahogy a legtöbb deal team tervezi.
A tudás megőrzése nem egy HR-feladat, amit később hozzácsap. Ez egy kérdés, amely minden kulcsszerepkörhöz hozzátartozik: mit tud ez a személy, amit sehol másutt nem tudnak, és ki venné át, ha ez a személy holnap távozna. Azoknál a szerepköröknél, ahol a válasz "senki", van mit tenni — dokumentálni, együtt dolgozni, egy második személyt betanítani — mielőtt a szükség beáll.
Pontosan ezért létezik az integrációs iroda: nem extra bürokrácia rétegként, hanem olyan helyként, ahol ezeket a függőségeket explicitté teszik és nyomon követik, az integrációhoz tartozó egyéb függőségek mellett. Egy kulcsszerepkör helyettes nélkül olyan függőség, mint egy rendszer, amelynek nincs pótlása. Mindkettőnek ugyanazon a listán kell szerepelnie.
Itt is érvényes az a kérdés, amely minden integrációs elemhez hozzátartozik: kell-e ezt egyáltalán összevonni. Nem minden tudáshordozó szerepkörnek kell fennmaradnia az új struktúrában, és nem minden erőfeszítés a tudás megőrzésére ér meg annyit, ha maga a szerepkör feleslegessé válik. Néha a válasz az, hogy egy csapat vagy folyamat jobban működik külön, éppen azért, hogy ne zavarja meg az ott lévő tudást. A mikor pusztít el az integráció értéket oldalon található, miért kell ennek a kérdésnek standardnak lennie, nem kivételnek a kétes esetekre.
A három generátor — szinergia-alapvonal, Day 1-terv és Day 100-terv — a kulcsszerepköröket és azok függőségeit akkor mutatja meg, amikor szükség van rájuk, nem utólag. Az integrációs iroda nyomon követi, hol van tudás, mely szerepkörök vannak kockázatnak kitéve, és mi áll a döntési listán arról, hogy összevonják-e vagy nem. Ez olyan eszköz, amely struktúrát ad egy kérdésnek, amely másképp csak akkor válik láthatóvá, amikor valaki már távozott. Nincs olyan lezajlott folyamat, amelyre visszatámaszkodunk; az eszköz felteszi a kérdéseket és biztosítja a struktúrát, az eredmény az Ön helyzetétől függ. Az eszköz épül; aki ezzel szeretne dolgozni, felkerülhet a várólistára.
Ha a tudáshordozó szerepkörök egyszer feltérképezésre kerültek, a következő kérdés gyakran az, mi történik az alapul fekvő munkával, amint a szervezetek összeolvadnak. Melyik része egy feladatnak rutin, amely átadható, és melyik része tényleg egyetlen személyhez kötődik. Az FTE TO AI munkaszkennere feladatonként kiszámolja, mely rész vehető át AI-val, és ezáltal láthatóvá teszi azt is, mely rész nem adható át éppen az adott személy nélkül — pontosan azt a különbséget, amely a tudás megőrzésénél számít.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.