Em cada aquisição, parte do valor não está em sistemas ou contratos, mas em cabeças. O comprador que sabe qual fornecedor é flexível fora do acordo. O técnico que sabe que máquina faz um som próprio antes de encravar. O gestor de contas que sabe exatamente quando um cliente precisa de uma chamada e quando não. Esse conhecimento não está registado em lado nenhum, e normalmente também não era o problema enquanto a pessoa permanecia. Numa aquisição, esse pressuposto muda.
As pessoas saem com mais frequência no período em torno e após uma aquisição do que fora dele. Isso não tem de estar relacionado com insatisfação; a incerteza sobre a função, a remuneração ou o futuro é muitas vezes suficiente. Em porque saem as pessoas nos meses incertos após uma aquisição encontra-se de onde vem essa incerteza. O ponto aqui é mais agudo: se a pessoa que sai detinha conhecimento que não está registado em nenhum outro lugar, esse conhecimento desaparece no momento da saída, não gradualmente.
Esse é um risco diferente de uma vaga. Uma vaga pode preencher. Conhecimento desaparecido tem de reconstruir, muitas vezes sem saber que perdeu algo até ao momento em que alguém pergunta e ninguém tem a resposta.
A questão não é quem é o melhor colaborador. A questão é quais funções detêm conhecimento que não existe em nenhum outro lugar. É uma questão baseada em funções, não um julgamento sobre pessoas. Uma função pode ser detentora de conhecimento sem que a pessoa nessa função tenha de ser indispensável — é precisamente essa a distinção que quer fazer antes que seja tarde demais.
Ao determinar quais são essas funções, ajuda observar quem efetivamente toma decisões, quem resolve escalonamentos, e quem é a única pessoa capaz de explicar um processo sem consultar documentação. Em quem são as suas pessoas-chave numa aquisição encontra-se como identificar essas funções sem que se torne um exercício de popularidade.
Numa aquisição há frequentemente duas pessoas com o mesmo título de função, e por vezes duas pessoas que efetivamente detêm o mesmo conhecimento a partir de perspetivas diferentes. Isso pode ser uma base para assegurar conhecimento — se ambas permanecerem envolvidas até a transferência estar completa — ou um motivo de inquietação se ninguém souber quem irá desempenhar qual função no futuro. O que fazer com isso depende da situação; veja o que fazer quando duas pessoas têm a mesma função. A falta de clareza sobre funções acelera a saída. Clareza sobre quem faz o quê, mesmo que temporariamente duplicado, dá às pessoas um motivo para permanecer até a transferência estar concluída.
Funciona ao contrário se só resolver a clareza de funções depois de alguém já se ter demitido. Veja como manter as funções claras entre duas organizações para saber como essa clareza se encaixa mais cedo no processo do que a maioria das equipas de negócio planeia.
Assegurar conhecimento não é uma tarefa de RH que se trata mais tarde. É uma questão que pertence a cada função-chave: o que sabe esta pessoa que não está registado em nenhum outro lugar, e quem poderia assumir isso se esta pessoa saísse amanhã. Para as funções em que a resposta é "ninguém", há algo a fazer — documentar, acompanhar, formar uma segunda pessoa — antes de a necessidade se manifestar.
É exatamente para isso que serve o gabinete de integração: não como uma camada extra de burocracia, mas como o lugar onde estas dependências são tornadas explícitas e acompanhadas, junto com as outras dependências próprias de uma integração. Uma função-chave sem substituto é uma dependência tal como um sistema sem substituto é uma dependência. Ambas pertencem à mesma lista.
Aqui também se aplica a questão que pertence a cada parte de uma integração: isto deve mesmo ser unido. Nem toda função com conhecimento tem de continuar a existir na nova estrutura, e nem toda tentativa de assegurar conhecimento vale a pena se a própria função se tornar redundante. Por vezes a resposta é que uma equipa ou processo funciona melhor a continuar separado, precisamente para não perturbar o conhecimento que ali reside. Em quando é que integrar destrói valor encontra-se porque essa questão deve ser a norma, não uma excepção para casos de dúvida.
Os três geradores — linha de base de sinergias, plano do Dia 1 e plano do Dia 100 — colocam as funções-chave e as suas dependências à vista no momento em que precisa delas, não a posteriori. O gabinete de integração mantém registo de onde está o conhecimento, quais as funções em risco, e o que está na lista de decisão para unir ou não. Esta é uma ferramenta que traz estrutura a uma questão que caso contrário só se torna visível quando alguém já saiu. Não há um percurso executado em que nos baseamos; o instrumento coloca as perguntas e fornece a estrutura, o resultado depende da sua situação. A ferramenta está em construção; quem quiser trabalhar com ela pode inscrever-se na lista de espera.
Uma vez identificadas as funções detentoras de conhecimento, a próxima questão é frequentemente o que acontece ao trabalho subjacente quando as organizações se juntam. Que parte de uma tarefa é rotina transferível, e que parte depende realmente de uma única pessoa. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, tornando assim também visível que parte precisamente não é transferível sem essa pessoa específica — exatamente a distinção que conta na garantia de conhecimento.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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