Após uma fusão ou aquisição, com frequência há duas pessoas na mesma cadeira. Dois diretores financeiros, dois chefes de operações, dois gestores comerciais que ambos pensam que vão liderar a equipa a partir de segunda-feira. Isso não é excecional, é o cenário padrão de uma integração em que duas organizações com estrutura própria, linguagem própria e forma própria de decidir se juntam.
A questão que então surge é, muitas vezes, colocada de forma errada. "Quem é o melhor?" é uma questão sobre pessoas. A questão que leva a algo é uma questão sobre funções: que função deve existir após a integração, o que exige essa função de quem a desempenha, e qual das duas organizações tem a estrutura, o sistema ou a relação com o cliente à qual essa função deve estar alinhada. Essa é uma ordem diferente de colocar pessoas lado a lado e escolher uma.
Uma perspetiva baseada em funções obriga a uma etapa intermédia. Antes de alguém ser colocado numa cadeira, coloca-se a questão do que essa cadeira significa após a integração. É a mesma função que agora existe duplicada, ou surgem duas funções diferentes a partir da fusão — por exemplo, uma função orientada para um segmento de clientes e outra para outro, ou uma função para o período de transição e outra para a estrutura posterior. Só depois de essa questão estar respondida é que faz sentido analisar quem se adequa melhor a isso. Sem essa etapa, a escolha torna-se uma comparação de currículos, e isso toca mais rapidamente em pessoas do que o necessário.
A diferença cultural torna esta etapa mais importante, não dispensável. Duas culturas muito distantes entre si — uma decide rapidamente e informalmente, a outra trabalha com comités e documentação — fazem com que o mesmo título de função tenha sido, na prática, uma função diferente. O diretor financeiro habituado a tomar decisões por conta própria funciona de forma diferente do diretor financeiro habituado a aconselhar um conselho. Quem não nomeia essa diferença está a comparar duas pessoas numa função que não significava o mesmo para ambas.
A dimensão da diferença cultural determina, em parte, quanto da função original pode ser mantido. Em duas organizações próximas na tomada de decisões e na responsabilidade, é plausível que a função possa continuar, em grande medida, inalterada, com uma das duas pessoas a ocupá-la. Numa grande distância entre as culturas, é concebível que nenhuma das duas versões da função seja diretamente adequada à nova situação, e que a função tenha de ser redesenhada antes de alguém se adequar a ela. Quando é que a integração destrói valor é, nestes casos, uma questão que deve ser colocada antes da escolha de pessoal: por vezes, a resposta é que as funções continuam a existir separadamente, orientadas para partes distintas da organização, em vez de serem fundidas apenas porque o organograma assim o desenha.
Entre o momento da assinatura e o momento em que existe uma decisão sobre quem desempenha que função, existe um período em que ninguém sabe o que esperar. Essa incerteza é uma das razões reconhecíveis pelas quais as pessoas saem, não porque perdem, mas porque não sabem se estão a perder. Por que motivo as pessoas saem nos meses de incerteza descreve esse mecanismo, e é relevante nesta situação exata: quanto mais tempo a função duplicada permanecer sem solução, maior a probabilidade de uma das duas pessoas sair antecipadamente, com ou sem o conhecimento que detinha.
Isso faz da rapidez da decisão, em si, um instrumento, independentemente do resultado. Uma função que é atribuída num prazo razoável — mesmo que a resposta seja "ambas as funções continuam a existir separadamente" — dá às duas pessoas algo a que reagir. Uma função que permanece por resolver durante semanas não dá a ninguém nada a que reagir, exceto incerteza.
Enquanto ainda existirem duas organizações lado a lado, com linhas de reporte próprias e hábitos próprios, o panorama de quem desempenha que função já é, por si só, uma tarefa. Como manter as funções claras em duas organizações trata dessa base: sem uma visão atualizada de quem é responsável por quê, cada escolha sobre uma função duplicada torna-se uma ação isolada em vez de parte de um todo. Essa visão deve também mostrar quem são as pessoas-chave — não por título, mas pelo conhecimento e pela relação que detêm. Quem são as suas pessoas-chave numa aquisição ajuda a colocar essa questão de forma mais precisa do que o organograma faz por si só.
Esta página descreve uma forma de olhar, não um resultado. Não existe uma regra fixa que diga qual das duas pessoas se adequa à função, nem um modelo que capte a diferença cultural num número do qual decorra a decisão. O que é possível estruturar é: a função antes da pessoa, o grau de diferença cultural como fator no desenho dessa função, e o ritmo em que se toma uma decisão. O gabinete de integração da mergerintegration.net destina-se a registar essa estrutura assim que estiver disponível — por agora, a ferramenta está em construção, e quem quiser utilizá-la pode inscrever-se na lista de espera.
Há ainda uma questão relacionada com esta problemática que vai além de quem obtém a função: quanto do trabalho dessa função é, na verdade, trabalho de tarefas, e quanto disso poderá em breve ser feito por IA. Isso altera a discussão sobre funções duplicadas, pois uma função que consiste, em grande parte, em trabalho repetível não precisa de ser tratada como escassa tão rapidamente como uma função centrada em relações e julgamento. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, dando assim um ponto de partida diferente à conversa sobre quem desempenha que função após a integração.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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