Duas organizações com uma forma diferente de trabalhar raramente colidem no organograma em papel. Colidem no que uma função significa na prática. Um gestor de vendas numa organização decide sozinho sobre descontos; na outra, isso passa por uma linha de aprovação de três etapas. No papel, ambas as funções têm o mesmo nome. Na prática, difere a competência, o ritmo e a expectativa sobre o que alguém faz de forma independente. É nesse fosso que surge a confusão de funções, não no quadro de funções.
Uma função é mais do que uma descrição de tarefas. Consiste em competência, posição de informação e expectativa sobre iniciativa. Se duas culturas encaram isso de forma estruturalmente diferente, não basta dizer quem recebe qual título. Alguém habituado a decidir por conta própria e que na nova estrutura tem primeiro de alinhar, vive isso como uma alteração factual de função, mesmo que o título permaneça igual. Isso acontece muitas vezes sem se notar, porque ninguém o identificou explicitamente como parte da integração.
Antes de as funções serem fundidas ou colocadas lado a lado, há uma pergunta que não pode ser saltada: esta parte deve efetivamente ser integrada? Duas culturas muito distantes entre si não são automaticamente um problema que deve ser resolvido igualando-as. Por vezes é melhor deixar uma equipa com a sua própria forma de trabalhar existir ao lado de outra equipa, e situar a ligação a um nível superior. Essa ponderação está relacionada com quando integrar destrói valor e com o que deixa deliberadamente separado. Manter as funções claras não começa por preencher um organograma, mas pela escolha do que realmente deve ser integrado.
Quando duas culturas trabalham de forma diferente, é grande a probabilidade de duas pessoas exercerem efetivamente a mesma função, mesmo que os seus cargos tenham nomes diferentes. Um gestor operacional numa organização faz trabalho que na outra organização é da responsabilidade de um chefe de equipa. Sem tornar essa sobreposição explícita, surge um período em que ambas as pessoas pensam que são responsáveis, ou em que ninguém se sente responsável porque todos assumem que o outro se encarrega disso. A pergunta o que fazer quando duas pessoas têm a mesma função deve, por isso, estar cedo na lista, não como questão de pessoal mas como questão estrutural: quem tem que competência, a partir de que momento, e quem está informado sobre isso.
Nem todas as funções pesam o mesmo numa fusão ou aquisição. Algumas pessoas têm conhecimento, relações com clientes ou redes internas que não estão registadas em nenhum outro sítio. Se a sua função se tornar pouco clara, ou se sentirem que ficam fora da nova estrutura, o risco não é apenas inquietação mas a saída de algo que não é substituível com uma nova contratação. Antes de reorganizar as funções, é por isso útil saber quem são as pessoas-chave numa aquisição e como essas funções se relacionam com o resto da estrutura. A sobreposição ou a falta de clareza afeta mais duramente estas pessoas, e são elas que menos se podem permitir esperar meses por clareza.
Os meses em que ninguém sabe exatamente quem faz o quê não são neutros. Funções que permanecem pouco claras são sentidas pelas pessoas que as ocupam como um sinal de que a sua posição não é levada a sério, e essa é uma das razões pelas quais as pessoas saem nos meses de incerteza. Duas culturas muito distantes entre si aumentam esse risco, porque as pessoas ficam inseguras não só sobre a sua função, mas também sobre a forma de trabalhar que essa função implicará. A clareza sobre as funções não é, por isso, apenas uma questão organizacional, é também uma forma de evitar que o valor se perca precocemente.
A confusão de funções nunca é sobre saber se alguém tem um bom ou mau desempenho. É sobre saber se a própria função está claramente delimitada: que competência, que informação, que responsabilidade, e em relação a quem. Essa delimitação é exatamente para que serve o gabinete de integração: não como avaliação de pessoas, mas como estrutura que estabelece quem faz o quê, que dependências existem entre funções, e que decisões ainda estão em aberto sobre o que é e o que não é integrado.
Quando uma função desaparece ou muda radicalmente, por vezes desaparece também o conhecimento que lhe estava associado, sobretudo se esse conhecimento nunca foi registado e existia apenas na cabeça de uma pessoa. Esse risco é maior quanto mais diferente for a forma como duas culturas lidam com o registo e a partilha de informação. Como limita esse risco está relacionado com como evita que o conhecimento saia com alguém no momento em que as culturas colidem sobre quem deve saber o quê.
Quando as funções estiverem delimitadas, resta a pergunta sobre o que essa função implica de trabalho na prática, e se esse trabalho permanece o mesmo na nova organização fundida. O diagnóstico de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, o que dá um ponto de partida adicional para reestruturar funções após uma fusão ou aquisição: não apenas quem recebe que função, mas também o que muda estruturalmente dentro dessa função.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.