Numa aquisição em que as duas culturas estão muito distantes, surge frequentemente a mesma pergunta: quem deve ficar, quem decide o quê, e quem sabe coisas que não estão registadas em lugar nenhum. Isso não é uma pergunta sobre colaboradores bons ou maus. É uma pergunta sobre funções, sobre onde residem o conhecimento e o poder de decisão, e sobre o que acontece quando essas duas coisas não devem permanecer na mesma pessoa na nova organização.
É tentador fazer uma lista com nomes de pessoas "importantes". Essa abordagem funciona ao contrário quando as culturas estão muito distantes, porque a suposição de que alguém é insubstituível não tem relação com a pergunta sobre que função essa pessoa desempenha. Uma posição-chave é uma combinação de três elementos: poder de decisão, relação com clientes ou fornecedores, e conhecimento que não existe em nenhum outro lugar da organização. Alguém pode ter um, dois ou os três. A ferramenta da mergerintegration.net pergunta, para cada função na linha de base de sinergias, quem desempenha essa função atualmente em ambas as organizações, e se essas duas pessoas vão passar a partilhar a mesma função, continuar a existir lado a lado, ou se uma delas vai desaparecer.
Quando as duas culturas estão próximas, a sobreposição de funções costuma ser fácil de resolver: funções equivalentes, expectativas equivalentes, uma escolha rápida. Numa grande diferença cultural, isso é diferente. O mesmo título de função pode ser, numa organização, uma função operacional e, na outra, uma função estratégica. Um gestor de produto que, na parte adquirida, trata pessoalmente de todo o contacto com clientes é uma pessoa-chave diferente de um gestor de produto que delega isso a uma equipa. Por isso, não basta comparar títulos de função; a questão é o que a função implica na prática, e como manter as funções claras entre duas organizações quando as culturas estão muito distantes merece um lugar próprio no plano do Dia 1, não uma frase secundária.
Em praticamente todas as aquisições surge, em vários pontos, a mesma situação: duas pessoas que, formal ou de facto, desempenham a mesma função. Isso não é um erro de preparação, é uma consequência normal de juntar duas organizações. A questão não é quem é o "melhor", mas sim o que a função implica na nova organização e qual das duas configurações existentes mais se aproxima disso. Por vezes, a resposta é que ambas as funções continuam a existir, divididas por grupo de clientes, região ou linha de produtos. Para a ponderação sobre qual o caminho mais adequado, existe uma análise separada sobre o que fazer quando duas pessoas têm a mesma função e as culturas estão muito distantes.
Parte do valor de uma aquisição reside em conhecimento que nunca foi registado: como um cliente específico prefere ser abordado, porque é que um processo foi organizado assim há anos, que fornecedor é flexível e qual não é. Esse conhecimento é vulnerável nos primeiros meses após um negócio, precisamente o período em que a incerteza sobre funções e futuro é maior. Quando essa incerteza se prolonga, o risco é que o detentor desse conhecimento saia antes de o conhecimento ser transferido. Isso está relacionado com a questão mais ampla porque é que as pessoas saem nos meses de incerteza quando as culturas estão muito distantes, e com a questão prática como evitar que o conhecimento saia junto com alguém quando as culturas estão muito distantes. O plano do Dia 100 da mergerintegration.net regista, por função-chave, que conhecimento reside apenas nessa pessoa, para que a transferência se torne um passo planeado em vez de uma oportunidade perdida.
A presença de duas pessoas numa função semelhante suscita quase automaticamente a pergunta sobre como fundi-las. Essa pergunta não é sempre a correta. Em algumas funções, o valor está precisamente em manter a abordagem, o contacto com clientes ou a tomada de decisões separados, especialmente quando as duas culturas diferem estruturalmente nesse aspeto. Isso está em linha com a ponderação mais ampla quando integrar destrói valor, e com a escolha o que manter deliberadamente separado em vez de fundir porque parece lógico no papel. O gabinete de integração regista essas escolhas numa lista de decisões, para que cada fusão de funções seja uma decisão explícita, com uma razão, em vez de um automatismo.
Uma vez claro quais as funções que são posições-chave e que conhecimento lhes está associado, surge uma pergunta subsequente: que parte do trabalho nessa função está ligada à pessoa, e que parte é uma tarefa autónoma. Essa distinção é útil ao organizar a nova organização, e é exatamente o que a análise de trabalho da FTE TO AI examina: calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, independentemente de quem executa a tarefa atualmente. Numa aquisição em que as funções já estão a ser reorganizadas, esse é um momento lógico para colocar também esta questão.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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