După o fuziune sau o achiziție, se întâmplă frecvent ca doi oameni să ocupe același scaun. Doi directori financiari, doi șefi de operațiuni, doi manageri de vânzări care cred amândoi că ei conduc echipa de luni. Aceasta nu este o excepție, este imaginea standard a unei integrări în care două organizații cu structură proprie, limbaj propriu și mod propriu de a decide se întâlnesc.
Întrebarea care ajunge apoi pe masă este pusă adesea greșit. "Cine este cel mai bun?" este o întrebare despre persoane. Întrebarea care duce undeva este o întrebare despre roluri: ce rol trebuie să existe după integrare, ce cere acel rol de la persoana care îl ocupă, și care dintre cele două organizații are structura, sistemul sau relația cu clienții cu care acel rol trebuie să se alinieze. Aceasta este o ordine diferită față de a pune oamenii unul lângă altul și a alege unul.
O privire bazată pe rol obligă la o etapă intermediară. Înainte ca cineva să fie pus pe un scaun, se pune întrebarea ce înseamnă acel scaun după integrare. Este vorba de același rol care acum există de două ori, sau apar două roluri diferite din fuziune — de exemplu un rol orientat spre un segment de clienți și unul spre celălalt, sau un rol pentru perioada de tranziție și unul pentru structura de după. Doar după ce această întrebare a fost răspunsă, are sens să se analizeze cine se pretează cel mai bine la acel rol. Fără această etapă, alegerea devine o comparație de CV-uri, iar aceasta atinge personale mai rapid decât este necesar.
Diferența culturală face această etapă mai importantă, nu superfluă. Două culturi care se află la mare distanță una de cealaltă — una decide rapid și informal, cealaltă lucrează cu comitete și documentație — fac ca aceeași denumire de funcție să fi fost în practică un rol diferit. Directorul financiar care era obișnuit să ia el însuși deciziile funcționează diferit față de directorul financiar care era obișnuit să consilieze un consiliu. Cine nu denumește această diferență, compară doi oameni pe un rol care nu a însemnat același lucru pentru amândoi.
Cât de mare este diferența culturală determină, printre altele, cât de mult din rolul original poate rămâne neschimbat. La două organizații care sunt apropiate una de cealaltă în ceea ce privește luarea deciziilor și responsabilitatea, este plauzibil ca rolul să poată fi continuat în mare parte neschimbat, cu unul dintre cei doi oameni pe acest post. La distanță mare între culturi, este imaginabil ca niciuna dintre cele două variante ale rolului să nu fie perfect adecvată pentru situația nouă, și că rolul trebuie deci redesenat înainte ca cineva să se preteze la el. Când distruge integrarea valoare este în astfel de cazuri o întrebare care trebuie pusă înainte de alegerea de personal: uneori răspunsul este că rolurile rămân separate, orientate spre părți distincte ale organizației, în loc să fie combinate pentru simplul fapt că organigrama le desenează așa.
Între momentul semnării și momentul în care există o decizie despre cine ocupă care rol, se află o perioadă în care nimeni nu știe la ce să se aștepte. Această incertitudine este unul dintre motivele recognoscibile pentru care oamenii pleacă, nu pentru că pierd, ci pentru că nu știu dacă pierd. De ce plecă oamenii în lunile de incertitudine descrie acest mecanism, și este relevant exact în această situație: cu cât rolul dublu rămâne mai mult timp nerezolvat, cu atât crește șansa ca unul dintre cei doi oameni să plece deja, cu sau fără cunoștințele pe care le purta.
Aceasta face din viteza de decizie însăși un instrument, independent de rezultat. Un rol care este atribuit într-un termen previzibil — chiar dacă răspunsul este "ambele roluri rămân separate" — dă amândurora ceva la care să reacționeze. Un rol care rămâne suspendat săptămâni fără o decizie nu dă nimănui nimic la care să reacționeze, în afară de incertitudine.
Atâta timp cât încă există două organizații una lângă cealaltă, cu linii de raportare proprii și obiceiuri proprii, priveliștea de ansamblu asupra cine ocupă care rol este ea însăși o provocare. Cum păstrați claritatea rolurilor în cele două organizații tratează acest fundament: fără o imagine actualizată despre cine este responsabil pentru ce, fiecare alegere privind un rol dublu devine o acțiune izolată în loc de parte a unui întreg. Această imagine de ansamblu ar trebui să arate și cine sunt persoanele-cheie — nu în funcție de titlu, ci în funcție de cunoștințele și relațiile pe care le poartă. Cine sunt persoanele-cheie la o achiziție ajută să se pună această întrebare mai clar decât o face organigrama de la sine.
Această pagină descrie un mod de a privi, nu un rezultat. Nu există o regulă fixă care să spună care dintre cei doi oameni se pretează la rol, și niciun model care să capteze diferența culturală într-un număr din care să rezulte decizia. Ce se poate structura: rolul înainte de persoană, gradul de diferență culturală ca factor în proiectarea acelui rol, și ritmul în care se ia o decizie. Biroul de integrare al mergerintegration.net este destinat să fixeze această structură de îndată ce va fi disponibil — pentru moment, instrumentul este în construcție, iar cei care doresc să îl folosească se pot înscrie pe lista de așteptare.
Există încă o întrebare care aparține acestei probleme și care merge mai departe decât cine primește rolul: cât de mult din munca din acel rol este de fapt muncă de sarcină, și cât de mult din aceasta poate fi făcută în viitor de AI. Aceasta schimbă discuția despre rolurile duble, pentru că un rol care constă în mare parte din muncă repetabilă nu trebuie tratat la fel de rapid ca fiind rar precum un rol care se bazează pe relații și judecată. Scanul de muncă al FTE TO AI calculează pe sarcină ce parte din muncă poate fi preluată de AI, oferind astfel un alt punct de pornire discuției despre cine ocupă care rol după integrare.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.