Două organizații cu un mod de lucru diferit se ciocnesc rareori pe organigrama de pe hârtie. Se ciocnesc pe ceea ce înseamnă un rol în practică. Un manager de vânzări din o organizație decide singur asupra reducerilor; în cealaltă, acest lucru trece printr-o linie de aprobare în trei etape. Pe hârtie, ambele funcții au același nume. În practică diferă competența, ritmul și așteptarea privind ceea ce face o persoană independent. Acea prăpastie este locul unde apare confuzia de rol, nu în structura funcțiilor.
Un rol este mai mult decât o fișă a postului. El constă din competență, poziție informațională și așteptarea privind inițiativa. Dacă două culturi diferă structural în privința acestor lucruri, nu este suficient să se spună cine primește ce titlu. Cineva obișnuit să decidă singur și care în noua structură trebuie mai întâi să se consulte, trăiește asta ca o schimbare efectivă a funcției, chiar dacă titlul rămâne același. Asta se întâmplă adesea neobservat, pentru că nimeni nu a numit-o explicit ca parte a integrării.
Înainte ca rolurile să fie combinate sau puse una lângă alta, există o întrebare care nu poate fi omisă: trebuie această componentă să fie integrată de fapt? Două culturi foarte diferite nu sunt automat o problemă care trebuie rezolvată prin aliniere. Uneori este mai bine să lăsați o echipă cu propriul mod de lucru să existe alături de altă echipă, iar legătura să fie plasată la un nivel superior. Această evaluare face parte din când integrarea distruge valoare și din ce lăsați deliberat separat. Claritatea rolurilor nu începe cu completarea unei organigrame, ci cu alegerea a ceea ce trebuie de fapt integrat.
În cazul a două culturi care lucrează diferit, este foarte probabil ca două persoane să îndeplinească de fapt același rol, chiar dacă funcțiile lor au denumiri diferite. Un manager operațional dintr-o organizație face o muncă care în cealaltă organizație aparține unui lider de echipă. Fără a face explicită această suprapunere, apare o perioadă în care ambele persoane cred că sunt responsabile, sau în care nimeni nu se simte responsabil pentru că toți presupun că celălalt se ocupă. Întrebarea ce faceți când două persoane au același rol trebuie deci să fie devreme pe listă, nu ca o chestiune de personal, ci ca o chestiune de structură: cine are ce competență, de la ce moment, și cine este informat despre asta.
Nu fiecare rol are aceeași pondere într-o fuziune sau achiziție. Unele persoane au cunoștințe, relații cu clienții sau rețele interne care nu sunt consemnate nicăieri altundeva. Dacă rolul lor devine neclar, sau dacă au sentimentul că sunt exclise din noua structură, riscul nu este doar neliniște, ci pierderea a ceva care nu poate fi înlocuit printr-o nouă angajare. Înainte de a reorganiza rolurile, este deci util să știți cine sunt persoanele-cheie într-o achiziție și cum se raportează acele roluri la restul structurii. Suprapunerea sau neclaritatea afectează cel mai puternic aceste persoane, și ele sunt cele care își pot permite cel mai puțin să aștepte luni de zile pentru claritate.
Lunile în care nimeni nu știe exact cine face ce nu sunt neutre. Rolurile care rămân neclare sunt percepute de persoanele care le ocupă ca un semn că poziția lor nu este luată în serios, și acesta este unul dintre motivele pentru care oamenii plecă în lunile neclare. Două culturi foarte diferite amplifică acest risc, pentru că oamenii nu sunt nesiguri doar în privința rolului lor, ci și în privința modului de lucru care va aparține acelui rol. Claritatea privind rolurile nu este deci doar o chestiune organizatorică, este și o modalitate de a preveni ca valoarea să se scurgă prea devreme.
Confuzia de rol nu are niciodată de-a face cu întrebarea dacă cineva funcționează bine sau rău. Are de-a face cu întrebarea dacă rolul în sine este delimitat clar: ce competență, ce informație, ce responsabilitate, și în raport cu cine. Această delimitare este exact scopul biroului de integrare: nu ca evaluare a persoanelor, ci ca structură care consemnează cine face ce, ce dependențe există între roluri, și ce decizii rămân deschise privind ce se integrează și ce nu.
Când un rol dispare sau se schimbă radical, dispare uneori și cunoașterea legată de acesta, mai ales dacă acea cunoaștere nu a fost niciodată consemnată, ci exista doar în mintea unei singure persoane. Acest risc este mai mare pe măsură ce două culturi tratează diferit consemnarea și partajarea informației. Modul în care limitați acest risc este legat de cum preveniți ca cunoașterea să plece odată cu o persoană în momentul în care culturile se ciocnesc privind cine ar trebui să știe ce.
Odată ce rolurile sunt delimitate, rămâne întrebarea ce muncă implică de fapt acel rol în practică, și dacă acea muncă rămâne aceeași în noua organizație fuzionată. Scanul de muncă al FTE TO AI calculează pentru fiecare sarcină ce parte a muncii poate fi preluată de AI, oferind un punct de plecare suplimentar pentru reorganizarea rolurilor după o fuziune sau achiziție: nu doar cine primește ce rol, ci și ce se schimbă structural în interiorul acelui rol.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.