Dve organizaciji z drugačnim načinom dela redko trčita na papirnem organigramu. Trčita na tem, kaj vloga v praksi pomeni. Vodja prodaje v eni organizaciji sam odloča o popustih; v drugi gre to skozi odobritveno linijo treh korakov. Na papirju se obe funkciji imenujeta enako. V praksi se razlikujejo pooblastila, tempo in pričakovanje glede tega, kaj nekdo počne samostojno. Ta vrzel je tam, kjer nastane zmeda glede vlog, ne v hiši funkcij.
Vloga je več kot opis nalog. Sestavljajo jo pooblastilo, informacijski položaj in pričakovanje glede pobude. Če se dve kulturi v tem strukturno razlikujeta, ni dovolj povedati, kdo dobi kateri naziv. Nekdo, ki je vajen sam odločati in mora v novi strukturi najprej usklajevati, to doživlja kot dejansko spremembo funkcije, tudi če naziv ostane enak. To se pogosto zgodi neopazno, ker tega nihče ni izrecno opredelil kot del integracije.
Preden se vloge združijo ali postavijo drug ob drugo, stoji vprašanje, ki ga ni dovoljeno preskočiti: mora ta del pravzaprav biti skupaj? Dve kulturi, ki sta zelo različni, nista samodejno problem, ki ga je treba rešiti z izenačitvijo. Včasih je bolje pustiti ekipo z lastnim načinom dela ob drugi ekipi in povezavo urediti na višjem nivoju. Ta presoja spada k kdaj integracija uničuje vrednost in k kaj zavestno pustite ločeno. Ohranjanje jasnosti vlog se ne začne z zapolnjevanjem organigrama, temveč z izbiro, kaj pravzaprav mora biti integrirano.
Pri dveh kulturah, ki delujeta različno, je velika verjetnost, da dve osebi dejansko opravljata isto vlogo, tudi če se njuni funkciji imenujeta drugače. Operativni vodja v eni organizaciji opravlja delo, ki v drugi organizaciji spada vodji ekipe. Če se ta prekrivanje ne pojasni izrecno, nastane obdobje, v katerem oba misli, da je odgovoren, ali v katerem se nihče ne počuti odgovoren, ker vsak predvideva, da bo to prevzel drugi. Vprašanje kaj storite, kadar imata dve osebi isto vlogo zato sodi zgodaj na seznam, ne kot kadrovsko vprašanje, temveč kot strukturno vprašanje: kdo ima katero pooblastilo, od katerega trenutka, in kdo je o tem obveščen.
Ne vsaka vloga tehta enako pri združitvi ali prevzemu. Nekateri ljudje imajo znanje, odnose s strankami ali interne mreže, ki niso zapisane nikjer drugje. Če njihova vloga postane nejasna, ali če dobijo občutek, da padajo zunaj nove strukture, tveganje ni le nemir, temveč odhod nekoga, ki ga ni mogoče nadomestiti z novo zaposlitvijo. Preden prerazporedite vloge, je torej koristno vedeti, kdo so vaše ključne osebe pri prevzemu in kako se te vloge razmerjajo do preostale strukture. Prekrivanje ali nejasnost prizadene te ljudi najbolj, in prav oni si najmanj lahko privoščijo mesece čakanja na jasnost.
Meseci, v katerih nihče natančno ne ve, kdo počne kaj, niso nevtralni. Vloge, ki ostajajo nejasne, se za ljudi, ki jih zasedajo, počutijo kot znak, da njihov položaj ni obravnavan resno, in to je eden od razlogov, zakaj ljudje odhajajo v nejasnih mesecih. Dve kulturi, ki sta zelo različni, to tveganje povečata, saj so ljudje negotovi ne le glede svoje vloge, temveč tudi glede načina dela, ki bo pripadal tej vlogi. Jasnost glede vlog torej ni le organizacijsko vprašanje, temveč je tudi način, kako preprečiti, da bi vrednost prezgodaj uhajala.
Pri zmedi glede vlog nikoli ne gre za vprašanje, ali nekdo dobro ali slabo opravlja delo. Gre za vprašanje, ali je vloga sama jasno razmejena: katero pooblastilo, katera informacija, katera odgovornost, in v razmerju do koga. Ta razmejitev je prav to, čemur je namenjena integracijska pisarna: ne kot ocena oseb, temveč kot struktura, ki določa, kdo počne kaj, katere odvisnosti obstajajo med vlogami in katere odločitve so še odprte glede tega, kaj se združi in kaj ne.
Če vloga izgine ali se bistveno spremeni, včasih izgine tudi znanje, ki je bilo z njo povezano, zlasti če to znanje ni bilo nikoli zapisano, temveč je bilo le v glavi ene osebe. To tveganje je večje, kolikor bolj se dve kulturi razlikujeta v ravnanju z zapisovanjem in deljenjem informacij. Kako to tveganje omejite, je povezano s tem, kako preprečite, da znanje odide z nekom v trenutku, ko se kulturi zaneseta glede tega, kdo naj kaj ve.
Ko so vloge enkrat razmejene, ostane vprašanje, kaj ta vloga v praksi pomeni po obsegu dela, in ali to delo v novi, združeni organizaciji ostaja enako. Delovni sken podjetja FTE TO AI izračuna za vsako nalogo, kolikšen del dela je mogoče prevzeti z AI, kar ponuja dodatno izhodišče pri ponovnem urejanju vlog po združitvi ali prevzemu: ne le kdo dobi katero vlogo, temveč tudi kaj se znotraj te vloge strukturno spremeni.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.