Po fuziji ali prevzemu se redno zgodi, da na istem stolu sedita dve osebi. Dva finančna direktorja, dva vodja operacij, dva vodja prodaje, ki oba menita, da bosta od ponedeljka vodila ekipo. To ni izjema, to je standardna slika integracije, v kateri se združita dve organizaciji z lastno strukturo, lastnim jezikom in lastnim načinom odločanja.
Vprašanje, ki takrat pride na mizo, je pogosto napačno zastavljeno. "Kdo je boljši?" je vprašanje o osebah. Vprašanje, ki pelje nekam, je vprašanje o vlogah: katera vloga mora obstajati po integraciji, kaj ta vloga zahteva od tistega, ki jo zaseda, in katera od obeh organizacij ima strukturo, sistem ali odnos s strankami, na katerega se ta vloga mora navezati. To je drugačen vrstni red, kot da se ljudi postavi drug ob drugega in izbere enega.
Pogled, ki izhaja iz vloge, prisili k vmesnemu koraku. Preden se nekoga postavi na stol, je treba odgovoriti na vprašanje, kaj ta stol po integraciji pomeni. Ali gre za isto vlogo, ki zdaj obstaja dvakrat, ali pa se iz združitve rodita dve druge vlogi — na primer ena osredotočena na en segment strank in druga na drugega, ali ena za prehodno obdobje in druga za strukturo, ki sledi. Šele ko je to vprašanje razjasnjeno, je smiselno pogledati, kdo temu najbolje ustreza. Brez tega korака postane izbira primerjava življenjepisov, kar hitreje kot je potrebno prizadene osebe same.
Kulturna razlika naredi ta korak pomembnejši, ne odveč. Dve kulturi, ki sta si zelo tuji — ena se odloča hitro in neformalno, druga deluje z odbori in dokumentacijo — poskrbita, da je bil isti naziv delovnega mesta v praksi drugačna vloga. Finančni direktor, ki je bil vajen sam sprejemati odločitve, deluje drugače kot finančni direktor, ki je bil vajen svetovati upravnemu odboru. Kdor te razlike ne poimenuje, primerja dve osebi na vlogi, ki za obe ni pomenila istega.
Kako velika je kulturna razlika, deloma določa, koliko od prvotne vloge lahko ostane nespremenjeno. Pri dveh organizacijah, ki sta si blizu v odločanju in odgovornosti, je verjetno, da se vloga v veliki meri lahko nadaljuje nespremenjena, s katero od obeh oseb na njej. Pri veliki razdalji med kulturama je mogoče, da nobena od obeh izpolnitev vloge ni ena-na-ena primerna za novo situacijo, in da je vlogo treba na novo zasnovati, preden nekdo vanjo ustreza. Kdaj integracija uničuje vrednost je v takšnih primerih vprašanje, ki ga je treba zastaviti prej kot kadrovsko izbiro: včasih je odgovor, da vlogi ostaneta ločeni, usmerjeni na posamezne dele organizacije, namesto da se združita zato, ker organigram to preprosto tako riše.
Med trenutkom podpisa in trenutkom, ko je sprejeta odločitev o tem, kdo zaseda katero vlogo, je obdobje, v katerem nihče ne ve, na čem je. Ta nejasnost je eden od prepoznavnih razlogov, zaradi katerih ljudje odidejo, ne ker izgubljajo, temveč ker ne vedo, ali izgubljajo. Zakaj ljudje odidejo v nejasnih mesecih opisuje ta mehanizem in je relevanten prav pri tej situaciji: dlje ko dvojna vloga ostaja nerešena, večja je verjetnost, da bo ena od obeh oseb že odšla, z znanjem, ki ga je nosila, ali brez njega.
To naredi hitrost odločanja samo po sebi orodje, ne glede na izid. Vloga, ki je dodeljena v pregledni časovnem okviru — tudi če je odgovor "obe vlogi ostaneta ločeni" — obema osebama daje nekaj, na kar se lahko odzoveta. Vloga, ki tedne ostaja nerazrešena, ne daje nikomur ničesar, na kar bi se lahko odzval, razen negotovosti.
Dokler poleg sebe še obstajata dve organizaciji, vsaka s svojimi poročevalskimi linijami in svojimi navadami, je pregled nad tem, kdo zaseda katero vlogo, sam po sebi že naloga. Kako ohranite jasnost vlog v dveh organizacijah govori o tej osnovi: brez trenutne slike o tem, kdo je za kaj odgovoren, postane vsaka odločitev o dvojni vlogi ločeno dejanje namesto del celote. Ta pregled bi moral tudi pokazati, kdo so ključne osebe — ne po nazivu, temveč po znanju in odnosih, ki jih nosijo. Kdo so vaše ključne osebe pri prevzemu pomaga to vprašanje zastaviti ostreje, kot to sam po sebi naredi organigram.
Ta stran opisuje način razmišljanja, ne izida. Ni fiksnega pravila, ki bi povedalo, katera od obeh oseb ustreza vlogi, in ni modela, ki bi kulturno razliko ujel v številko, iz katere bi izhajala odločitev. Kar pa je mogoče strukturirati: vloga pred osebo, stopnja kulturne razlike kot dejavnik pri zasnovi te vloge in tempo, s katerim se sprejme odločitev. Integracijska pisarna mergerintegration.net je namenjena temu, da to strukturo zabeleži, ko bo na voljo — za zdaj je orodje še v izdelavi, in kdor bi ga želel uporabljati, se lahko prijavi na čakalno listo.
Ob tem vprašanju obstaja še eno, ki gre dlje od tega, kdo dobi vlogo: koliko dela v tej vlogi je pravzaprav opravilo, in koliko od tega bo lahko kmalu opravila umetna inteligenca. To spremeni razpravo o dvojnih vlogah, saj vloga, ki jo v veliki meri sestavlja ponovljivo delo, ne mora biti tako hitro obravnavana kot redka, kot vloga, ki temelji na odnosih in presoji. Delovni sken podjetja FTE TO AI za vsako opravilo izračuna, kateri del dela lahko prevzame umetna inteligenca, s čimer pogovoru o tem, kdo po integraciji zaseda katero vlogo, ponudi drugačno izhodišče.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.