След сливане или придобиване редовно се случва, че двама души седят на един и същи стол. Двама финансови директори, двама ръководители на операции, двама мениджъри по продажби, които всички смятат, че от понеделник ще ръководят екипа. Това не е изключение, това е стандартната картина на интеграция, при която две организации с собствена структура, собствен език и собствен начин на вземане на решения се сливат.
Въпросът, който тогава се поставя на масата, често се формулира неправилно. „Кой е най-добрият?“ е въпрос за личности. Въпросът, който води някъде, е въпрос за роли: какъв вид роля трябва да съществува след интеграцията, какво изисква тази роля от онзи, който я изпълнява, и коя от двете организации има структурата, системата или клиентската връзка, към която тази роля трябва да се свързва. Това е различен ред в сравнение с това да се сложат двама души един до друг и да се избере един.
Поглед, основан на ролята, изисква междинна стъпка. Преди да се постави някой на стол, стои въпросът какво съдържа този стол след интеграцията. Става ли дума за същата роля, която сега съществува двойно, или от сливането се раждат две различни роли — например роля, насочена към единия клиентски сегмент, и друга към другия, или роля за преходния период и друга за структурата след това. Само след като този въпрос е отговорен, има смисъл да се гледа кой най-добре подхожда за нея. Без тази стъпка изборът се превръща в сравнение на автобиографии, а това по-бързо докосва личности, отколкото е необходимо.
Разликата в културата прави тази стъпка по-важна, не по-излишна. Две култури, които се различават значително — една взема решения бързо и неформално, другата работи с комисии и документация — водят до това, че една и съща длъжностна титла в практиката е представлявала различна роля. Финансовият директор, свикнал сам да взема решения, функционира различно от финансовия директор, свикнал да съветва съвет. Който не назове тази разлика, сравнява двама души по роля, която за всеки от тях не е означавала едно и същото.
Колко голяма е разликата в културата, определя отчасти доколко от оригиналната роля може да остане непроменена. При две организации, които са близки помежду си по начина на вземане на решения и отговорност, е вероятно ролята да може да продължи в голяма степен непроменена, с един от двамата на нея. При голяма дистанция между културите е възможно нито един от двамата варианти на ролята да не подхожда изцяло на новата ситуация, и следователно ролята трябва да бъде преосмислена отново, преди някой да й подхожда. Кога унищожава интеграцията стойност в такива случаи е въпрос, който трябва да се зададе преди личния избор: понякога отговорът е, че ролите остават разделени, насочени към отделни части на организацията, вместо да се обединят просто защото органиграмата така рисува.
Между момента на подписване и момента, в който има решение кой каква роля изпълнява, стои период, в който никой не знае какво го чака. Тази неясност е една от разпознаваемите причини, поради които хората напускат — не защото губят, а защото не знаят дали губят. Защо хората напускат в неясните месеци описва този механизъм, и той е релевантен точно в тази ситуация: колкото по-дълго двойната роля остава неразрешена, толкова по-голяма е вероятността един от двамата да напусне предварително, със или без знанията, които носеше.
Това прави самата скорост на вземане на решение инструмент, независимо от резултата. Роля, която е назначена в рамките на обозрим срок — дори ако отговорът е „и двете роли остават отделни“ — дава на двамата хора нещо, на което да реагират. Роля, която седмици наред остава без решение, не дава на никого нещо, на което да реагира, освен неувереност.
Докато две организации все още съществуват паралелно, със собствени линии на докладване и собствени навици, преглед на кой каква роля носи вече е самостоятелна задача. Как поддържате роли ясни в две организации разглежда тази основа: без актуална картина на кой за какво носи отговорност, всеки избор за двойна роля се превръща в изолирано действие, вместо част от цялото. Този преглед трябва също да показва кои са ключовите фигури — не по длъжност, а по знанията и връзките, които носят. Кои са вашите ключови фигури при придобиване помага този въпрос да се постави по-точно, отколкото органиграмата прави сама по себе си.
Тази страница описва начин на гледане, не резултат. Няма фиксирано правило, което да казва кой от двамата подхожда на ролята, и няма модел, който да улавя разликата в културата в число, от което следва решението. Това, което може да се структурира: ролята преди личността, степента на културна разлика като фактор в дизайна на тази роля, и темпото, с което се взема решение. Интеграционната служба на mergerintegration.net е предназначена да фиксира тази структура, щом стане достъпна — за момента инструментът е в разработка, и който иска да го използва, може да се запише за списъка на чакащите.
Има още един въпрос, който принадлежи на тази проблематика и отива по-далеч от кой получава ролята: колко от работата в тази роля всъщност е задачна работа, и колко от нея скоро може да бъде извършена от AI. Това променя дискусията за двойните роли, защото роля, която в голяма степен се състои от повтаряема работа, не трябва толкова бързо да се разглежда като оскъдна, колкото роля, която се основава на връзки и преценка. Работният скенер на FTE TO AI изчислява за всяка задача каква част от работата може да бъде поета от AI, и по този начин дава друга изходна точка на разговора за кой каква роля изпълнява след интеграцията.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.