Две организации с различен начин на работа рядко се сблъскват на хартиената организационна схема. Те се сблъскват в това, какво означава роля на практика. Мениджър продажби в една организация решава сам за отстъпки; в другата това минава през линия за одобрение от три стъпки. На хартия двете функции се наричат еднакво. На практика се различават правомощията, темпото и очакванията за това какво човек прави самостоятелно. Именно там, в тази пропаст, възниква объркването на роли, не в щатното разписание.
Ролята е повече от описание на задачи. Тя се състои от правомощия, информационна позиция и очакване относно инициативата. Ако две култури структурно се различават в това, не е достатъчно само да се каже кой получава каква титла. Някой, свикнал да решава сам, а в новата структура първо трябва да съгласува, преживява това като фактическа промяна на функцията, дори ако титлата остане същата. Това често се случва незабелязано, защото никой не го е назовал изрично като част от интеграцията.
Преди роли да бъдат обединени или поставени една до друга, стои въпрос, който не трябва да се пропуска: трябва ли тази част всъщност да бъде обединена? Две култури, които силно се различават, не са автоматично проблем, който трябва да се реши чрез изравняване. Понякога е по-добре екип със собствен начин на работа да продължи да съществува редом с друг екип, а връзката между тях да се урежда на по-високо ниво. Това съображение спада към кога интеграцията разрушава стойност и към какво съзнателно оставяте отделно. Запазването на яснота относно ролите не започва с попълването на организационна схема, а с избора какво всъщност трябва да се интегрира.
При две култури, които работят по различен начин, е голяма вероятността двама човека фактически да изпълняват една и съща роля, дори ако функциите им се наричат различно. Оперативен мениджър в една организация прави работа, която в другата организация е при ръководител на екип. Без да се направи това припокриване изрично видимо, възниква период, в който и двамата смятат, че носят отговорност, или в който никой не се чувства отговорен, защото всеки предполага, че другият ще се погрижи. Въпросът какво правите, когато двама човека имат една и съща роля затова трябва да стои рано в списъка, не като кадрови въпрос, а като структурен въпрос: кой има какви правомощия, от кой момент, и кой е информиран за това.
Не всяка роля тежи еднакво при сливане или придобиване. Някои хора притежават знания, клиентски отношения или вътрешни мрежи, които не са записани никъде другаде. Ако тяхната роля стане неясна, или ако те получат усещането, че остават извън новата структура, рискът не е само безпокойство, а загуба на нещо, което не може да се замени с ново назначение. Преди да преразпределяте роли, е полезно да знаете кои са ключовите хора при придобиване и как тези роли се съотнасят с останалата структура. Припокриването или неяснотата засяга тези хора най-силно, и точно те са тези, които най-малко могат да си позволят да чакат месеци наред за яснота.
Месеците, в които никой не знае точно кой прави какво, не са неутрални. Роли, които остават неясни, се възприемат от хората, които ги заемат, като знак, че тяхната позиция не се взема сериозно, и това е една от причините, поради които хората напускат в неясните месеци. Две култури, които силно се различават, увеличават този риск, защото хората са несигурни не само относно ролята си, но и относно начина на работа, който ще съпътства тази роля. Яснотата относно ролите следователно не е само организационен въпрос, тя е и начин да се предотврати ранно изтичане на стойност.
При объркването на роли никога не става дума за въпроса дали някой функционира добре или зле. Става дума за въпроса дали самата роля е ясно очертана: какви правомощия, каква информация, каква отговорност, и по отношение на кого. Точно това очертаване е предназначението на интеграционния офис: не като оценка на хора, а като структура, която фиксира кой прави какво, какви зависимости съществуват между роли, и какви решения все още стоят открити относно какво се обединява и какво не.
Ако роля изчезне или се промени коренно, понякога изчезва и знанието, свързано с нея, особено ако това знание никога не е било записано, а е съществувало само в главата на един човек. Този риск е по-голям, колкото по-различно двете култури подхождат към записването и споделянето на информация. Как ограничавате този риск, е свързано с как предотвратявате знание да напусне заедно с човек в момента, когато културите се сблъскват относно кой какво трябва да знае.
След като ролите веднъж са очертани, остава въпросът какво тази роля на практика включва като работа, и дали тази работа в новата, обединена организация остава същата. Работният скенер на FTE TO AI изчислява за всяка задача каква част от работата може да се поеме от AI, което дава допълнителна отправна точка при преструктурирането на роли след сливане или придобиване: не само кой получава каква роля, но и какво структурно се променя в самата роля.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.