Efter en fusion eller overtagelse står der regelmæssigt to mennesker på samme stol. Two finance directors, to driftschefer, to salgschefer der begge tror, at de leder teamet fra mandag. Det er ikke en undtagelse, det er standardbilledet af en integration hvor to organisationer med egen struktur, eget sprog og egen måde at beslutte på kommer sammen.
Det spørgsmål der så kommer på bordet, bliver ofte stillet forkert. "Hvem er den bedste?" er et spørgsmål om personer. Det spørgsmål der fører et sted hen, er et spørgsmål om roller: hvilken rolle skal findes efter integrationen, hvad kræver den rolle af den der udfylder den, og hvilken af de to organisationer har den struktur, det system eller den kunderelation som rollen skal passe til. Det er en anden rækkefølge end at lægge mennesker side om side og vælge én ud.
Et rollebaseret blik tvinger til et mellemled. Før nogen sættes på en stol, står spørgsmålet om hvad den stol indebærer efter integrationen. Er det den samme rolle der nu findes to gange, eller opstår der to andre roller ud af sammenlægningen — for eksempel en rolle rettet mod det ene kundesegment og en mod det andet, eller en rolle for overgangsperioden og en for strukturen bagefter. Først når det spørgsmål er besvaret, er det meningsfuldt at se på hvem der passer bedst dertil. Uden det trin bliver valget en sammenligning af cv'er, og det rammer hurtigere personer end nødvendigt.
Kulturforskel gør dette trin vigtigere, ikke overflødigt. To kulturer der ligger langt fra hinanden — den ene beslutter hurtigt og informelt, den anden arbejder med udvalg og dokumentation — betyder, at samme jobtitel i praksis var en anden rolle. Den finance director der var vant til selv at træffe beslutninger, fungerer anderledes end den finance director der var vant til at rådgive en bestyrelse. Den der ikke benævner den forskel, sammenligner to mennesker på en rolle der ikke betød det samme for begge.
Hvor stor kulturforskellen er, er medbestemmende for hvor meget af den oprindelige rolle der kan forblive intakt. Hos to organisationer der ligger tæt på hinanden i beslutningstagning og ansvar, er det plausibelt, at rollen i det store hele kan fortsætte uændret, med en af de to mennesker på den. Ved stor afstand mellem kulturerne er det tænkeligt, at ingen af de to udgaver af rollen passer én til én til den nye situation, og at rollen derfor skal designes på ny, før nogen passer til den. Hvornår ødelægger integration værdi er i den type tilfælde et spørgsmål der skal stilles før det personelle valg: nogle gange er svaret, at rollerne fortsat eksisterer separat, rettet mod hver deres del af organisationen, i stedet for at de lægges sammen fordi org-chartet nu engang tegner det sådan.
Mellem underskriftstidspunktet og det tidspunkt hvor der ligger en beslutning om hvem der udfylder hvilken rolle, ligger en periode hvor ingen ved, hvor de står. Den uklarhed er en af de genkendelige grunde til, at mennesker forlader virksomheden, ikke fordi de mister, men fordi de ikke ved, om de mister. Hvorfor forlader mennesker virksomheden i de uklare måneder beskriver den mekanisme, og den er relevant netop i denne situation: jo længere den dobbelte rolle forbliver uløst, desto større er chancen for, at en af de to mennesker allerede går, med eller uden den viden vedkommende bar.
Det gør beslutningshastighed selv til et instrument, uafhængigt af udfaldet. En rolle der er tildelt inden for en overskuelig tidsramme — også hvis svaret er "begge roller fortsætter separat" — giver begge mennesker noget at reagere på. En rolle der hænger uafklaret i ugevis giver ingen noget at reagere på, udover usikkerhed.
Så længe der stadig eksisterer to organisationer side om side, med egne rapporteringslinjer og egne vaner, er overblikket over hvem der bærer hvilken rolle i sig selv en opgave. Hvordan holder De roller klare over to organisationer handler om dette grundlag: uden et aktuelt billede af hvem der er ansvarlig for hvad, bliver hvert valg om en dobbelt rolle en løsrevet handling i stedet for en del af en helhed. Det overblik bør også vise, hvem nøglepersonerne er — ikke pr. titel, men pr. viden og relation de bærer. Hvem er Deres nøglepersoner ved en overtagelse hjælper med at stille det spørgsmål skarpere, end organisationsdiagrammet gør af sig selv.
Denne side beskriver en måde at se på det, ikke et udfald. Der er ingen fast regel der siger, hvilken af de to mennesker der passer til rollen, og ingen model der fanger kulturforskellen i et tal som beslutningen kan udledes af. Hvad der derimod kan struktureres: rollen før personen, graden af kulturforskel som faktor i designet af den rolle, og tempoet hvormed en beslutning falder. Integrationskontoret hos mergerintegration.net er tiltænkt at fastholde denne struktur, så snart det er tilgængeligt — for nu er værktøjet under opbygning, og den der ønsker at bruge dette, kan tilmelde sig ventelisten.
Der er endnu et spørgsmål der hører til dette anliggende, og som går videre end hvem der får rollen: hvor meget af arbejdet i den rolle egentlig er opgavearbejde, og hvor meget af det AI om lidt kan udføre. Det ændrer diskussionen om dobbelte roller, for en rolle der for en stor del består af gentageligt arbejde, behøver ikke behandles som knap så hurtigt som en rolle der drejer sig om relationer og vurdering. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner pr. opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, og giver dermed samtalen om hvem der udfylder hvilken rolle efter integrationen et andet udgangspunkt.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.