To organisationer med forskellige måder at arbejde på skaber sjældent konflikt på det papirmæssige organogram. De skaber konflikt om, hvad en rolle betyder i praksis. En salgschef i den ene organisation beslutter selv om rabatter; i den anden går det gennem en godkendelseslinje med tre trin. På papiret hedder begge funktioner det samme. I praksis er der forskel på beføjelser, tempo og forventningen til, hvad man gør på egen hånd. Det er i denne kløft, at rolleforvirring opstår, ikke i funktionshuset.
En rolle er mere end en jobbeskrivelse. Den består af beføjelser, informationsposition og forventning om initiativ. Hvis to kulturer strukturelt ser forskelligt på dette, er det ikke nok at afgøre, hvem der får hvilken titel. Nogen, der er vant til selv at beslutte, og som i den nye struktur først skal koordinere, opfatter det som en reel funktionsændring, selv hvis titlen forbliver den samme. Det sker ofte ubemærket, fordi ingen har navngivet det som en del af integrationen.
Inden roller sammenlægges eller stilles side om side, er der et spørgsmål, der ikke må springes over: bør denne del egentlig integreres? To kulturer, der ligger langt fra hinanden, er ikke automatisk et problem, der skal løses ved at gøre dem ens. Nogle gange er det bedre at lade et team med sin egen arbejdsmåde bestå side om side med et andet team, og lægge forbindelsen på et højere niveau. Denne overvejelse hører sammen med hvornår integration destruerer værdi og med hvad De bevidst holder separat. At holde roller tydelige begynder ikke med at udfylde et organogram, men med valget af, hvad der egentlig skal integreres.
Ved to kulturer, der arbejder forskelligt, er der stor sandsynlighed for, at to personer reelt udfylder samme rolle, selv om deres funktioner hedder noget forskelligt. En driftschef i den ene organisation udfører arbejde, der i den anden organisation ligger hos en teamleder. Uden at gøre denne overlapning tydelig, opstår en periode, hvor begge personer tror, at de er ansvarlige, eller hvor ingen føler sig ansvarlig, fordi alle går ud fra, at den anden tager sig af det. Spørgsmålet hvad De gør, når to personer har samme rolle hører derfor tidligt på listen, ikke som en personalesag men som et strukturspørgsmål: hvem har hvilke beføjelser, fra hvilket tidspunkt, og hvem er informeret om det.
Ikke alle roller vejer lige tungt i en fusion eller opkøb. Nogle mennesker har viden, kunderelationer eller interne netværk, der ikke ligger fast noget andet sted. Hvis deres rolle bliver utydelig, eller hvis de får en følelse af at falde uden for den nye struktur, er risikoen ikke kun uro, men afgang af noget, der ikke kan erstattes med en ny ansættelse. Inden De omfordeler roller, er det derfor nyttigt at vide hvem nøglepersonerne er ved et opkøb og hvordan disse roller forholder sig til resten af strukturen. Overlap eller uklarhed rammer disse mennesker hårdest, og de er dem, der har mindst råd til at vente måneder på klarhed.
De måneder, hvor ingen præcist ved, hvem der gør hvad, er ikke neutrale. Roller, der forbliver uklare, føles for de mennesker, der besætter dem, som et tegn på, at deres position ikke tages seriøst, og det er en af grundene til, at mennesker forlader virksomheden i de uklare måneder. To kulturer, der ligger langt fra hinanden, forstørrer denne risiko, fordi mennesker ikke kun er usikre på deres rolle, men også på den arbejdsmåde, der vil høre til den rolle. Klarhed om roller er derfor ikke kun et organisatorisk spørgsmål, det er også en måde at forhindre, at værdi lækker ud tidligt.
Rolleforvirring handler aldrig om, om nogen fungerer godt eller dårligt. Det handler om, hvorvidt rollen selv er tydeligt afgrænset: hvilke beføjelser, hvilken information, hvilket ansvar, og i forhold til hvem. Denne afgrænsning er præcis, hvad integrationskontoret er til for: ikke som en bedømmelse af personer, men som en struktur, der fastlægger, hvem der gør hvad, hvilke afhængigheder der er mellem roller, og hvilke beslutninger der stadig står åbne om, hvad der skal og ikke skal sammenlægges.
Når en rolle forsvinder eller ændres grundlæggende, forsvinder nogle gange også den viden, der var bundet til den, især hvis denne viden aldrig er blevet skrevet ned, men kun lå i hovedet på én person. Denne risiko er større, i takt med at to kulturer håndterer registrering og deling af information forskelligt. Hvordan De begrænser denne risiko, hænger sammen med hvordan De forhindrer, at viden forsvinder sammen med en person, på det tidspunkt, hvor kulturer kolliderer om, hvem der bør vide hvad.
Når roller først er afgrænset, står spørgsmålet stadig tilbage, hvad denne rolle i praksis indebærer af arbejde, og om dette arbejde forbliver det samme i den nye, sammenlagte organisation. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner pr. opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, hvilket giver et supplerende udgangspunkt ved genindretning af roller efter en fusion eller et opkøb: ikke kun hvem der får hvilken rolle, men også hvad der strukturelt ændres inden for den rolle.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.