Ühinemise või ülevõtmise järel istuvad regulaarselt kaks inimest samal toolil. Kaks finantsdirektorit, kaks tegevusjuhti, kaks müügijuhti, kes kõik arvavad, et just nad juhivad meeskonda esmaspäevast alates. See ei ole erand, see on standaardpilt integratsioonist, kus kaks organisatsiooni koos oma struktuuri, oma keele ja oma otsustamisviisiga kokku saavad.
Küsimus, mis siis lauale tõuseb, esitatakse tihti valesti. "Kes on parem?" on küsimus inimeste kohta. Küsimus, mis viib kuhugi, on küsimus rollide kohta: milline roll peab integratsiooni järel eksisteerima, mida see roll nõuab selle täitjalt, ja kummal kahest organisatsioonist on struktuur, süsteem või kliendisuhe, millega see roll peab sobima. See on teistsugune järjekord kui inimesi kõrvutada ja üks välja valida.
Rollipõhine vaade sunnib vahepealse etapi juurde. Enne kui kellelegi tool antakse, seisab küsimus, mida see tool integratsiooni järel tähendab. Kas see on samasugune roll, mis on hetkel kahekordne, või tekivad ühinemisest kaks erinevat rolli — näiteks üks suunatud ühele kliendisegmendile ja teine teisele, või üks üleminekuperioodiks ja teine hilisemaks struktuuriks. Ainult kui see küsimus on vastatud, on mõtet vaadata, kes sinna kõige paremini sobib. Selle etapita muutub valik CV-de võrdluseks, ja see puudutab inimesi kiiremini kui vaja.
Kultuurierinevus muudab selle etapi olulisemaks, mitte ülearuseks. Kaks kultuuri, mis on üksteisest kaugel — üks otsustab kiiresti ja informaalselt, teine töötab komiteede ja dokumentatsiooniga — tähendavad, et samal ametinimetusel oli praktikas erinev roll. Finantsdirektor, kes oli harjunud otsuseid ise vastu võtma, toimib erinevalt finantsdirektorist, kes oli harjunud nõukogule nõu andma. Kes seda erinevust ei nimeta, võrdleb kahte inimest rollis, mis mõlema jaoks ei tähendanud sama.
See, kui suur kultuurierinevus on, määrab osaliselt, kui palju algsest rollist saab säilida. Kahe organisatsiooni puhul, mis otsustamise ja vastutuse osas on üksteisele lähedal, on tõenäoline, et roll saab suuresti muutumatult jätkuda, ühega neist kahest inimesest sellel. Kultuuride vahelise suure vahemaa puhul on mõeldav, et kummagi rolli täitmise viis ei sobi ühest-ühte uude olukorda, ja et roll tuleb seega ümber disainida, enne kui keegi sellele sobib. Millal hävitab integreerimine väärtust on selliste juhtumite puhul küsimus, mis tuleb esitada varem kui personaalne valik: mõnikord on vastus, et rollid jäävad eraldi eksisteerima, suunatud organisatsiooni eraldiseisvatele osadele, selle asemel et need liidetakse kokku vaid seetõttu, et organogrammil see nii kujutatud on.
Allakirjutamise hetke ja hetke, mil on olemas otsus, kes millist rolli täidab, vahele jääb periood, mille jooksul keegi ei tea, kus ta seisab. See ebaselgus on üks äratuntavaid põhjuseid, miks inimesed lahkuvad, mitte sellepärast, et nad kaotavad, vaid sellepärast, et nad ei tea, kas nad kaotavad. Miks lahkuvad inimesed ebaselgetel kuudel kirjeldab seda mehhanismi, ja see on asjakohane just selle olukorra puhul: mida kauem jääb topeltroll lahendamata, seda suurem on tõenäosus, et üks kahest inimesest lahkub juba varem, kas koos teadmisega, mida ta kandis, või mitte.
See muudab otsustamise kiiruse iseenesest tööriistaks, sõltumata tulemusest. Roll, mis on selge tähtaja jooksul määratud — ka kui vastus on "mõlemad rollid jäävad eraldi eksisteerima" — annab mõlemale inimesele midagi, mille peale reageerida. Roll, mis jääb nädalaid rippuma otsuseta, ei annab kellelegi midagi, mille peale reageerida, väljaarvatud ebakindlust.
Kuni kaks organisatsiooni kõrvuti eksisteerivad, oma raporteerimisliinide ja oma tavadega, on ülevaade sellest, kes mida kannab, iseenesest juba ülesanne. Kuidas hoiate rollid selged kahe organisatsiooni üleselt käsitleb seda alust: ajakohase pildita sellest, kes mille eest vastutab, muutub igasugune otsus topeltrolli kohta üksikuks tegevuseks, mitte terviku osaks. See ülevaade peaks näitama ka, kes on võtmeisikud — mitte ametinimetuse, vaid nende kantud teadmiste ja suhete järgi. Kes on teie võtmeisikud ülevõtmisel aitab seda küsimust täpsemalt esitada, kui organogramm seda iseenesest teeb.
See leht kirjeldab vaatlemisviisi, mitte tulemust. Ei ole kindlat reeglit, mis ütleks, kumb kahest inimesest rollile sobib, ega mudelit, mis pakiks kultuurierinevuse numbrisse, millest otsus järelduks. Mida saab struktureerida: roll enne inimest, kultuurierinevuse ulatus kui tegur selle rolli disainis, ja tempo, millega otsus langeb. mergerintegration.net integratsioonikontor on mõeldud selle struktuuri kinnistamiseks, kui see on saadaval — praegu on tööriist ehitamisel, ja kes soovib seda kasutada, saab liituda ootenimekirjaga.
Selle küsimusega käib kaasas veel üks küsimus, mis läheb kaugemale kui see, kes rolli saab: kui palju sellest rollist tegelikult ülesandepõhine töö on, ja kui palju sellest saab varsti AI teha. See muudab arutelu topeltrollide üle, sest roll, mis suures osas koosneb korratavast tööst, ei pea kohtlema kui haruldast nii kiiresti kui roll, mis keerleb suhete ja hinnangute ümber. FTE TO AI töövahendi töö-skann arvutab ülesande kaupa välja, kui suure osa tööst saab AI üle võtta, ja annab sellega teistsuguse lähtepunkti vestlusele selle üle, kes millist rolli integratsiooni järel täidab.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.