Kaks organisatsiooni erineva töökultuuriga põrkuvad harva paberil olevas organogrammis. Nad põrkuvad selle üle, mida roll praktikas tähendab. Ühe organisatsiooni müügijuht otsustab allahindluste üle iseseisvalt; teises käib see kolmeastmelise heakskiiduliini kaudu. Paberil kannavad mõlemad ametikohad sama nime. Praktikas erineb pädevus, tempo ja ootus selle kohta, mida inimene iseseisvalt teeb. Just see lõhe on kohaks, kus tekib rollisegadus, mitte ametikohtade struktuuris.
Roll on rohkem kui tööülesannete kirjeldus. Ta koosneb pädevusest, infopositsioonist ja ootusest algatuse osas. Kui kaks kultuuri suhtuvad sellesse struktuurselt erinevalt, ei piisa lihtsalt ütlemisest, kes millise tiitli saab. Inimene, kes on harjunud iseseisvalt otsustama ja peab uues struktuuris esmalt kooskõlastama, tunnetab seda tegeliku ametimuutusena, isegi kui tiitel jääb samaks. See juhtub sageli märkamatult, kuna keegi ei ole seda selgesõnaliselt integratsiooni osana nimetanud.
Enne kui rollid ühendatakse või kõrvutatakse, seisab ees küsimus, mida ei tohi vahele jätta: peaks see osa üldse kokku minema? Kaks kultuuri, mis on üksteisest kaugel, ei ole automaatselt probleem, mida tuleb lahendada nende ühtlustamisega. Mõnikord on parem lasta meeskonnal oma töövisiga eksisteerida kõrvuti teise meeskonnaga ning paigutada ühenduskoht kõrgemale tasandile. See kaalutlus kuulub kokku millal integreerimine hävitab väärtust ja mida jätate teadlikult eraldi teemadega. Rollide selguse hoidmine ei alga organogrammi täitmisest, vaid valikust, mis tegelikult peab integreeruma.
Kui kahel kultuuril on erinev töökorraldus, on suur tõenäosus, et kaks inimest täidavad tegelikult sama rolli, kuigi nende ametinimetused on erinevad. Ühe organisatsiooni operatiivjuht teeb tööd, mis teises organisatsioonis kuulub meeskonnajuhi valdkonda. Kui see kattuvus ei muudetakse selgesõnaliseks, tekib periood, mil mõlemad inimesed arvavad, et vastutus on nende, või kus keegi ei tunne vastutust, kuna kõik eeldavad, et teine tegeleb sellega. Küsimus mida teete, kui kahel inimesel on sama roll peab seetõttu olema nimekirjas varakult, mitte personaliküsimusena, vaid struktuuriküsimusena: kellel on milline pädevus, millisest hetkest alates, ja kes on sellest informeeritud.
Ei kaalu igas ühinemises või ülevõtmises kõik rollid samavõrra. Mõnel inimesel on teadmisi, kliendisuhteid või sisemisi võrgustikke, mida ei ole kusagil mujal dokumenteeritud. Kui nende roll muutub ebaselgeks või kui neil tekib tunne, et jäävad uuest struktuurist välja, ei ole riskiks ainult rahutus, vaid millegi lahkumine, mida ei saa asendada uue palkamisega. Enne rollide ümberkorraldamist on seega kasulik teada, kes on ülevõtmise võtmeisikud ja kuidas need rollid suhestuvad ülejäänud struktuuriga. Kattuvus või ebaselgus mõjutab neid inimesi kõige rängemalt, ja just neil on kõige vähem võimalust oodata kuid selguse saabumist.
Kuud, mille jooksul ei tea keegi täpselt, kes mida teeb, ei ole neutraalsed. Rollid, mis jäävad ebaselgeks, tunduvad neid täitvatele inimestele märgina, et nende positsiooni ei võeta tõsiselt, ja see on üks põhjustest, miks inimesed lahkuvad ebaselgetel kuudel. Kaks kultuuri, mis on üksteisest kaugel, suurendavad seda riski, kuna inimesed on ebakindlad mitte ainult oma rolli, vaid ka rolliga kaasneva töökorralduse suhtes. Rollide selgus ei ole seega ainult organisatsiooniline küsimus, see on ka viis vältida väärtuse varajast lekkimist.
Rollisegaduse puhul ei ole kunagi küsimus, kas inimene toimib hästi või halvasti. Küsimus on, kas roll ise on selgelt piiritletud: milline pädevus, milline informatsioon, milline vastutus, ja kelle suhtes. Just see piiritlemine on see, milleks integratsioonikontor on mõeldud: mitte isikute hindamiseks, vaid struktuurina, mis kirjeldab, kes mida teeb, millised sõltuvused eksisteerivad rollide vahel, ja millised otsused on veel lahtised selle kohta, mis ühendatakse ja mis mitte.
Kui roll kaob või muutub oluliselt, kaovad mõnikord ka sellega seotud teadmised, seda enam, kui need teadmised ei olnud kunagi kirja pandud, vaid asusid ainult ühe inimese peas. See risk on suurem, kui kaks kultuuri käsitlevad informatsiooni dokumenteerimist ja jagamist erinevalt. Kuidas te seda riski piirate, sõltub sellest, kuidas te väldite, et teadmised lahkuvad koos inimesega hetkel, mil kultuurid põrkuvad selle üle, kes mida peaks teadma.
Kui rollid on üks kord piiritletud, jääb küsimus, mida see roll praktikas töö osas sisaldab ning kas see töö uues, ühendatud organisatsioonis jääb samaks. FTE TO AI töövahenditega tehtav tööskaneering arvutab iga ülesande kohta välja, kui suure osa töö saab AI üle võtta, mis annab täiendava lähtepunkti rollide uuesti kujundamisel pärast ühinemist või ülevõtmist: mitte ainult see, kes millise rolli saab, vaid ka see, mis selle rolli sees struktuurselt muutub.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.