Fuusion tai yrityskaupan jälkeen istuu säännöllisesti kaksi ihmistä samalla tuolilla. Kaksi talousjohtajaa, kaksi operatiivista johtajaa, kaksi myyntipäällikköä, jotka molemmat luulevat johtavansa tiimiä maanantaista lähtien. Se ei ole poikkeus, se on standarditilanne integraatiossa, jossa kaksi organisaatiota omalla rakenteellaan, omalla kielellään ja omalla päätöksentekotavallaan kohtaavat toisensa.
Kysymys, joka tällöin nousee pöydälle, esitetään usein väärin. "Kuka on parempi?" on kysymys henkilöistä. Kysymys, joka johtaa jonnekin, on kysymys rooleista: mikä rooli integraation jälkeen tarvitaan, mitä se rooli vaatii sen täyttäjältä, ja kummalla kahdesta organisaatiosta on rakenne, järjestelmä tai asiakassuhde, joihin sen roolin täytyy sopia. Se on eri järjestys kuin asettaa ihmiset rinnakkain ja valita heistä yksi.
Roolipohjainen näkökulma pakottaa väliaskeleeseen. Ennen kuin kenet tahansa asetetaan tuolille, on kysyttävä, mitä se tuoli integraation jälkeen tarkoittaa. Onko se sama rooli, jota nyt on kaksi, vai syntyykö yhdistymisestä kaksi eri roolia — esimerkiksi yksi rooli keskittyen yhteen asiakassegmenttiin ja toinen toiseen, tai yksi rooli siirtymäkaudelle ja toinen sen jälkeiselle rakenteelle. Vasta kun tähän kysymykseen on vastattu, on mielekästä katsoa, kuka siihen parhaiten sopii. Ilman tätä askelta valinnasta tulee ansioluettelojen vertailua, ja se koskettaa henkilöitä nopeammin kuin tarpeen.
Kulttuurierot tekevät tästä askeleesta tärkeämmän, ei tarpeettoman. Kaksi kulttuuria, jotka poikkeavat toisistaan huomattavasti — toinen päättää nopeasti ja epämuodollisesti, toinen toimii komiteoiden ja dokumentaation kautta — johtavat siihen, että sama tehtävänimike oli käytännössä eri rooli. Talousjohtaja, joka oli tottunut tekemään päätöksiä itse, toimii eri tavalla kuin talousjohtaja, joka oli tottunut neuvomaan hallitusta. Se, joka ei tunnista tätä eroa, vertailee kahta ihmistä roolissa, joka ei tarkoittanut heille molemmille samaa.
Kuinka suuri kulttuuriero on, määrittää osaltaan sen, kuinka paljon alkuperäisestä roolista voi säilyä. Kahden organisaation, jotka ovat päätöksenteossa ja vastuunjaossa lähellä toisiaan, kohdalla on uskottavaa, että rooli voi jatkua suurelta osin muuttumattomana, yhden näistä kahdesta ihmisestä sitä hoitaen. Suuren kulttuurieron vallitessa on ajateltavaa, että kumpikaan roolin täyttötapa ei sovi suoraan uuteen tilanteeseen, ja että rooli on siis suunniteltava uudelleen ennen kuin kukaan siihen sopii. Milloin integrointi tuhoaa arvoa on tällaisissa tapauksissa kysymys, joka tulee esittää ennen henkilövalintaa: vastaus on toisinaan, että roolit pysyvät erillisinä, kohdistuen organisaation eri osiin, sen sijaan että ne yhdistetään vain siksi, että organisaatiokaavio piirtää sen niin.
Allekirjoitushetken ja hetken, jolloin päätös siitä, kuka hoitaa mitä roolia, on tehty, väliin jää jakso, jonka aikana kukaan ei tiedä, missä hän on. Tämä epäselvyys on yksi tunnistettavista syistä, joiden takia ihmiset lähtevät, ei siksi, että he menettävät, vaan siksi, että he eivät tiedä, menettävätkö. Miksi ihmiset lähtevät epäselvinä kuukausina kuvaa tätä mekanismia, ja se on relevantti juuri tässä tilanteessa: mitä pidempään kaksoisrooli jää ratkaisematta, sitä suurempi on riski, että toinen kahdesta ihmisestä lähtee ennalta, tiedon kanssa tai sitä ilman, jota hän kantoi.
Se tekee päätöksenteon nopeudesta itsestään työkalun, riippumatta lopputuloksesta. Rooli, joka on osoitettu kohtuullisen ajan sisällä — myös jos vastaus on "molemmat roolit pysyvät erillisinä" — antaa molemmille ihmisille jotain, mihin reagoida. Rooli, joka jää viikkoja roikkumaan päätöksettä, ei anna kenellekään mitään, mihin reagoida, epävarmuutta lukuun ottamatta.
Niin kauan kuin kaksi organisaatiota vielä toimii rinnakkain, omilla raportointilinjoillaan ja omilla tavoillaan, on yleiskuva siitä, kuka kantaa mitä roolia, itsessään haaste. Miten pidätte roolit selkeinä kahden organisaation yli käsittelee tätä perustaa: ilman ajantasaista kuvaa siitä, kuka vastaa mistä, kaikesta kaksoisroolia koskevasta valinnasta tulee irrallinen toimenpide sen sijaan, että se olisi osa kokonaisuutta. Tämän yleiskuvan tulisi myös näyttää, ketkä ovat avainhenkilöt — ei tittelin perusteella, vaan sen tiedon ja suhteiden perusteella, joita he kantavat. Ketkä ovat yrityskaupassa avainhenkilönne auttaa tarkentamaan tätä kysymystä paremmin kuin organisaatiokaavio sen itsestään tekee.
Tämä sivu kuvaa katsantotavan, ei lopputulosta. Ei ole kiinteää sääntöä, joka kertoisi, kumpi kahdesta ihmisestä sopii rooliin, eikä mallia, joka tiivistäisi kulttuurieron lukuun, josta päätös seuraisi. Mikä sen sijaan on jäsenneltävissä: rooli ennen henkilöä, kulttuurieron laajuus tekijänä sen roolin suunnittelussa, ja tahti, jolla päätös tehdään. mergerintegration.net:in integraatiotoimisto on tarkoitettu tämän rakenteen kiinnittämiseen sitten, kun se on käytettävissä — toistaiseksi työkalu on rakenteilla, ja sitä käyttää haluava voi ilmoittautua odotuslistalle.
Tähän kysymykseen liittyy vielä yksi kysymys, joka menee pidemmälle kuin se, kuka saa roolin: kuinka paljon tuon roolin työstä on itse asiassa tehtävätyötä, ja kuinka paljon siitä voi jatkossa tehdä AI. Se muuttaa keskustelua kaksoisrooleista, sillä rooli, joka koostuu suurelta osin toistettavasta työstä, ei tarvitse käsitellä yhtä nopeasti harvinaisena kuin rooli, joka pyörii suhteiden ja harkinnan varassa. FTE TO AI:n työskannaus laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuri osa työstä on AI:n otettavissa hoidettavaksi, ja antaa siten toisenlaisen lähtökohdan keskusteluun siitä, kuka hoitaa mitä roolia integraation jälkeen.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.