Kaksi organisaatiota, joilla on erilainen työtapa, törmäävät harvoin paperilla olevaan organisaatiokaavioon. Ne törmäävät siihen, mitä rooli käytännössä tarkoittaa. Myyntipäällikkö yhdessä organisaatiossa päättää itse alennuksista; toisessa se kulkee kolmivaiheisen hyväksymislinjan kautta. Paperilla molemmat toimet on nimetty samalla tavalla. Käytännössä toimivalta, tahti ja odotus siitä, mitä joku tekee itsenäisesti, eroavat toisistaan. Tuo kuilu on juuri se paikka, jossa roolisekaannus syntyy, ei toimenkuvarakenteessa.
Rooli on enemmän kuin tehtävänkuvaus. Se koostuu toimivallasta, tietoasemasta ja odotuksesta aloitteellisuudesta. Jos kaksi kulttuuria suhtautuu näihin rakenteellisesti eri tavalla, ei riitä sanoa, kuka saa minkä nimikkeen. Henkilö, joka on tottunut päättämään itse ja joutuu uudessa rakenteessa ensin sopimaan asioista, kokee sen tosiasiallisena toimenmuutoksena, vaikka nimike pysyisi samana. Tämä tapahtuu usein huomaamatta, koska kukaan ei ole nimenomaisesti todennut sitä osaksi integraatiota.
Ennen kuin rooleja yhdistetään tai asetetaan rinnakkain, on kysymys, jota ei saa ohittaa: pitääkö tämän osan ylipäätään yhdistyä? Kaksi kulttuuria, jotka eroavat toisistaan huomattavasti, ei ole automaattisesti ongelma, joka on ratkaistava tasoittamalla ne samanlaisiksi. Joskus on parempi antaa tiimin, jolla on oma työtapansa, olla olemassa rinnan toisen tiimin kanssa ja hoitaa yhteys ylemmällä tasolla. Tämä pohdinta liittyy siihen, milloin integraatio tuhoaa arvoa ja siihen, mitä jätätte tarkoituksella erilleen. Roolien selkeyden ylläpito ei ala organisaatiokaavion täyttämisestä, vaan valinnasta siitä, mitä pitää ylipäätään integroida.
Kun kaksi kulttuuria työskentelee eri tavoin, on suuri todennäköisyys, että kaksi henkilöä hoitaa tosiasiallisesti samaa roolia, vaikka heidän toimensa on nimetty eri tavalla. Operatiivinen johtaja yhdessä organisaatiossa tekee työtä, joka toisessa organisaatiossa kuuluu tiiminvetäjälle. Jos tätä päällekkäisyyttä ei tehdä näkyväksi, syntyy jakso, jossa molemmat henkilöt luulevat olevansa vastuussa, tai jossa kukaan ei tunne olevansa vastuussa, koska kaikki olettavat toisen hoitavan asian. Kysymys siitä, mitä teette, kun kahdella henkilöllä on sama rooli, kuuluu siksi listalle jo alkuvaiheessa, ei henkilöstökysymyksenä vaan rakennekysymyksenä: kenellä on mikä toimivalta, mistä hetkestä lähtien, ja kuka on siitä tiedotettu.
Kaikki roolit ei paina yhtä paljon fuusiossa tai yritysostossa. Joillakin henkilöillä on tietoa, asiakassuhteita tai sisäisiä verkostoja, joita ei ole kirjattu muualle. Jos heidän roolinsa muuttuu epäselväksi, tai jos heille syntyy tunne jäävänsä uuden rakenteen ulkopuolelle, riskinä ei ole vain levottomuus vaan sellaisen katoaminen, jota ei voi korvata uudella palkkauksella. Ennen roolien uudelleenjärjestelyä on siis hyödyllistä tietää, ketkä ovat avainhenkilöt yritysostossa ja miten näiden roolit suhtautuvat muuhun rakenteeseen. Päällekkäisyys tai epäselvyys osuu kovimmin näihin ihmisiin, ja he ovat juuri niitä, joilla on vähiten varaa odottaa kuukausia selkeyttä.
Kuukaudet, joina kukaan ei tarkalleen tiedä, kuka tekee mitä, eivät ole neutraaleja. Roolit, jotka pysyvät epäselvinä, tuntuvat niitä hoitaville henkilöille merkiksi siitä, että heidän asemaansa ei oteta vakavasti, ja tämä on yksi syy siihen, miksi ihmiset lähtevät epäselvinä kuukausina. Kaksi kulttuuria, jotka eroavat toisistaan huomattavasti, kasvattavat tätä riskiä, koska ihmiset ovat epävarmoja sekä roolistaan että työtavasta, joka tähän rooliin tulee kuulumaan. Roolien selkeys ei siis ole vain organisatorinen kysymys, se on myös keino estää arvon varhainen vuotaminen pois.
Roolisekaannuksessa ei ole koskaan kysymys siitä, toimiiko joku hyvin tai huonosti. Kysymys on siitä, on rooli itsessään selkeästi rajattu: mikä toimivalta, mikä tieto, mikä vastuu, ja suhteessa kehen. Tämä rajaus on juuri se, mitä varten integraatiotoimisto on olemassa: ei henkilöiden arviointina, vaan rakenteena, joka kirjaa, kuka tekee mitä, mitkä riippuvuudet roolien välillä on, ja mitkä päätökset ovat vielä auki sen suhteen, mitä yhdistetään ja mitä ei.
Kun rooli häviää tai muuttuu perusteellisesti, häviää joskus myös siihen liittynyt tieto, varsinkin jos tätä tietoa ei ole koskaan kirjattu ylös, vaan se on ollut vain yhden henkilön päässä. Tämä riski kasvaa sitä mukaa, kuinka eri tavoin kaksi kulttuuria käsittelee tiedon kirjaamista ja jakamista. Miten rajoitatte tätä riskiä, liittyy siihen, miten estätte tiedon katoamisen jonkun lähtiessä sillä hetkellä, kun kulttuurit törmäävät siihen, kenen kuuluu tietää mitä.
Kun roolit on kerran rajattu, jäljelle jää kysymys siitä, mitä työtä tämä rooli käytännössä sisältää, ja pysyykö tämä työ samana uudessa, yhdistyneessä organisaatiossa. FTE TO AI:n työskannaus laskee tehtäväkohtaisesti, mikä osa työstä on siirrettävissä AI:lle, mikä antaa täydentävän lähtökohdan roolien uudelleenjärjestämiseen fuusion tai yritysoston jälkeen: ei vain sitä, kuka saa minkä roolin, vaan myös sitä, mikä tuon roolin sisällä rakenteellisesti muuttuu.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.