Két szervezet eltérő működésmóddal ritkán ütközik a papíron lévő organogramon. Ott ütköznek össze, amit egy szerep a gyakorlatban jelent. Egy salesmenedzser az egyik szervezetben maga dönt a kedvezményekről; a másikban ez egy háromlépcsős jóváhagyási vonalon megy keresztül. Papíron mindkét funkció ugyanazt a nevet viseli. A gyakorlatban eltér a felelősségi kör, a tempó és az elvárás arról, mit tesz valaki önállóan. Ez a szakadék az, ahol a szerepzavar keletkezik, nem a funkcióházban.
Egy szerep több mint egy feladatleírás. Áll felelősségi körből, információs pozícióból és az iniciatívával kapcsolatos elvárásból. Ha két kultúra strukturálisan másképp áll ehhez, nem elég megmondani, ki milyen címet kap. Aki hozzászokott, hogy maga dönt, és az új struktúrában előbb egyeztetnie kell, ezt tényleges funkcióváltásként éli meg, még akkor is, ha a cím ugyanaz marad. Ez gyakran észrevétlenül történik, mert senki nem nevezte meg explicit módon az integráció részeként.
Mielőtt szerepeket összevonnak vagy egymás mellé állítanak, van egy kérdés, amit nem szabad kihagyni: valójában együtt kell-e lennie ennek a részlegnek? Két egymástól távol álló kultúra nem automatikusan olyan probléma, amelyet úgy kell megoldani, hogy egyenlővé tesszük őket. Néha jobb, ha egy csapat a saját működésmódjával egy másik csapat mellett létezik, és a kapcsolatot magasabb szinten kezelik. Ez a mérlegelés kapcsolódik ahhoz, mikor pusztítja el az integráció az értéket és ahhoz, mit hagy tudatosan külön. A szerepek tisztán tartása nem az organogram kitöltésével kezdődik, hanem azzal a döntéssel, hogy mit kell valójában integrálni.
Ha két kultúra másképp működik, nagy az esélye, hogy két ember valójában ugyanazt a szerepet tölti be, még ha a funkciójuk máshogy is hívják. Egy operatív menedzser az egyik szervezetben olyan munkát végez, amely a másik szervezetben egy csapatvezetőnél van. Ha ezt az átfedést nem tesszük explicitté, kialakul egy időszak, amelyben mindkét személy azt gondolja, hogy ő felelős, vagy amelyben senki nem érzi felelősnek magát, mert mindenki azt gondolja, hogy a másik felveszi. A kérdés, mit tesz, ha két embernek ugyanaz a szerepe, ezért korán a listán van, nem személyzeti kérdésként, hanem strukturális kérdésként: kinek milyen felelősségi köre van, mely pillanattól kezdve, és ki van erről tájékoztatva.
Nem minden szerep egyformán nyom a latban egy fúziónál vagy felvásárlásnál. Egyeseknek olyan tudásuk, ügyfélkapcsolatuk vagy belső hálózatuk van, amely sehol máshol nincs rögzítve. Ha a szerepük bizonytalanná válik, vagy ha azt érzik, hogy kimaradnak az új struktúrából, a kockázat nemcsak nyugtalanság, hanem olyasvalaminek az elvesztése, amit nem lehet egy új felvétellel helyettesíteni. Mielőtt átrendezné a szerepeket, hasznos tudni, kik a kulcsszereplők egy felvásárlásnál, és hogyan viszonyulnak ezek a szerepek a struktúra többi részéhez. Az átfedés vagy a bizonytalanság ezeket az embereket érinti legkeményebben, és ők azok, akik a legkevésbé engedhetik meg magának, hogy hónapokig várjanak a tisztaságra.
Azok a hónapok, amikor senki nem tudja pontosan, ki mit csinál, nem semlegesek. Azok a szerepek, amelyek bizonytalanok maradnak, azok számára, akik betöltik őket, úgy hatnak, mintha a pozíciójukat nem vennék komolyan, és ez egyike azoknak az okoknak, amiért az emberek elmennek a bizonytalan hónapokban. Két egymástól távol álló kultúra fokozza ezt a kockázatot, mert az emberek nem csak a szerepükben bizonytalanok, hanem abban is, milyen munkamódszer fog a szerephez tartozni. A szerepek tisztasága ezért nemcsak szervezési kérdés, hanem egy módja annak is, hogy megakadályozzuk az érték korai szivárgását.
A szerepzavar sosem arról szól, hogy valaki jól vagy rosszul teljesít. Arról szól, hogy magát a szerepet tisztán elhatárolták-e: milyen felelősségi kör, milyen információ, milyen felelősség, és kihez viszonyítva. Ez az elhatárolás pontosan az, amire az integrációs iroda szolgál: nem személyek megítéléseként, hanem struktúraként, amely rögzíti, ki mit tesz, milyen függőségek vannak a szerepek között, és milyen döntések állnak még nyitva arról, mi olvad össze és mi nem.
Ha egy szerep megszűnik vagy alapvetően megváltozik, néha az ehhez kötött tudás is eltűnik, különösen, ha ezt a tudást soha nem írták le, hanem csak egyetlen ember fejében élt. Ez a kockázat annál nagyobb, minél másképp kezeli két kultúra az információ rögzítését és megosztását. Hogyan korlátozza ezt a kockázatot, összefügg azzal, hogyan akadályozza meg, hogy a tudás valakivel együtt eltávozzon abban a pillanatban, amikor a kultúrák összeütköznek arról, kinek mit kellene tudnia.
Ha a szerepeket egyszer elhatárolták, marad a kérdés, hogy az adott szerep a gyakorlatban milyen munkát jelent, és hogy ez a munka az új, összeolvadt szervezetben ugyanaz marad-e. Az FTE TO AI munkaszkennere feladatonként kiszámolja, hogy a munka mely része vehető át AI által, ami egy kiegészítő kiindulópontot ad a szerepek újbóli kialakításához egy fúzió vagy felvásárlás után: nem csak azt, ki milyen szerepet kap, hanem azt is, mi változik strukturálisan az adott szerepen belül.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.