Egy fúzió vagy felvásárlás után rendszeresen két ember ül ugyanazon a székben. Két finance director, két operations vezető, két salesmanager, akik mindketten azt gondolják, hogy hétfőtől ők vezetik a csapatot. Ez nem kivétel, ez a standard beeld egy integrációnak, amelyben két organizáció saját struktúrával, saját nyelvvel és saját döntési móddal találkozik egymással.
A kérdés, amely ekkor az asztalra kerül, gyakran rosszul van megfogalmazva. "Ki a jobb?" egy személyekről szóló kérdés. A kérdés, amely valahová vezet, egy szerepekről szóló kérdés: milyen szerepnek kell léteznie az integráció után, mit követel az a szerep attól, aki betölti, és a két organizáció közül melyiknek van olyan struktúrája, rendszere vagy ügyfélkapcsolata, amelyhez a szerepnek illeszkednie kell. Ez más sorrend, mint az embereket egymás mellé állítani és kiválasztani egyet.
Egy szerep-alapú megközelítés kikényszerít egy köztes lépést. Mielőtt valakit a székbe ültetnének, ott áll a kérdés, hogy mit jelent az a szék az integráció után. Ugyanaz a szerep, amely most kétszer létezik, vagy két másik szerep keletkezik az összevonásból — például egy szerep az egyik ügyfélszegmensre fókuszálva és egy a másikra, vagy egy szerep az átmeneti időszakra és egy az azt követő struktúrára. Csak akkor van értelme megvizsgálni, ki illik ehhez a legjobban, ha ez a kérdés megválaszolásra került. Ez a lépés nélkül a döntés önéletrajzok összehasonlításává válik, és ez gyorsabban érinti a személyeket, mint szükséges lenne.
A kulturális különbség fontosabbá teszi ezt a lépést, nem tünteti el a szükségességét. Két kultúra, amely messze áll egymástól — az egyik gyorsan és informálisan dönt, a másik bizottságokkal és dokumentációval dolgozik — azt eredményezi, hogy ugyanaz a munkakörcím a gyakorlatban más szerepet jelentett. A finance director, aki hozzászokott, hogy önállóan hoz döntéseket, másképp funkcionál, mint a finance director, aki hozzászokott, hogy egy testületnek tanácsot ad. Aki nem nevezi meg ezt a különbséget, két embert hasonlít össze egy szerepen, amely mindkettőjük számára nem ugyanazt jelentette.
Az, hogy mennyire nagy a kulturális különbség, részben meghatározza, mennyi maradhat érintetlenül az eredeti szerepből. Két organizáció esetén, amelyek közel állnak egymáshoz a döntéshozásban és a felelősségvállalásban, elfogadható, hogy a szerep nagyrészt változatlanul folytatható, a két ember egyikével a poszton. Nagy távolság esetén a kultúrák között elképzelhető, hogy a szerep sem egyik, sem másik betöltése nem illeszkedik egy-egy-egyben az új helyzethez, és hogy a szerepet ezért újra kell tervezni, mielőtt valaki illik hozzá. Mikor pusztítja el az integráció az értéket ilyen esetekben egy kérdés, amelyet előbb kell megválaszolni, mint a személyi döntést: néha a válasz az, hogy a szerepek külön maradnak, az organizáció eltérő részeire fókuszálva, ahelyett hogy összevonnák őket, csak mert az org-chart egyszerűen így rajzolja meg.
Az aláírás pillanata és a pillanat között, amikor eldönteik, ki melyik szerepet tölti be, van egy időszak, amelyben senki sem tudja, mihez tartsa magát. Ez a bizonytalanság az egyik felismerhető ok, amiért emberek távoznak, nem azért, mert veszítenek, hanem azért, mert nem tudják, veszítenek-e. Miért mennek el emberek a bizonytalan hónapokban leírja ezt a mechanizmust, és relevánsan kapcsolódik pontosan ehhez a helyzethez: minél tovább marad megoldatlan a duplikált szerep, annál nagyobb az esély, hogy egyik ember már előbb távozik, a magával vitt tudással vagy nélküle.
Ez magát a döntés sebességét is eszközzé teszi, függetlenül az eredménytől. Egy szerep, amelyet átlátható időn belül hozzárendeltek — akkor is, ha a válasz az, hogy "mindkét szerep külön marad" — mindkét embernek ad valamit, amire reagálhat. Egy szerep, amely heteken keresztül döntés nélkül lóg, senkinek ad semmit, amire reagálhatna, csak bizonytalanságot.
Amíg még két organizáció létezik egymás mellett, saját beszámolási vonalakkal és saját szokásokkal, addig már maga az áttekintés, hogy ki melyik szerepet viseli, feladatot jelent. Hogyan tartja átláthatóan a szerepeket két organizáció felett erről az alapról szól: anélkül, hogy naprakész kép lenne arról, ki miért felelős, minden döntés egy duplikált szerepről különálló akcióvá válik, egész helyett. Ennek az áttekintésnek azt is meg kell mutatnia, kik a kulcsemberek — nem cím szerint, hanem a tudás és a kapcsolat szerint, amelyet viselnek. Kik a kulcsemberei egy felvásárlásnál segít ezt a kérdést élesebben megfogalmazni, mint amit az organogram önmagában megtenne.
Ez az oldal egy nézőpontot ír le, nem egy eredményt. Nincs olyan rögzített szabály, amely megmondja, a két ember közül melyik illik a szerephez, és nincs olyan modell, amely a kulturális különbséget egy számba sűrítené, amelyből a döntés következik. Amit viszont lehet strukturálni: a szerep a személy előtt, a kulturális különbség mértéke mint tényező a szerep megtervezésében, és az az ütem, amelyben a döntés megszületik. A mergerintegration.net integrációs kantoora arra szolgál, hogy ezt a struktúrát rögzítse, amint elérhető lesz — jelenleg az eszköz épülőfélben van, és aki használni szeretné, feliratkozhat a várólistára.
Van még egy kérdés, amely ehhez a problémához tartozik, és amely tovább megy, mint hogy ki kapja a szerepet: mennyi a munkából abban a szerepben valójában feladatmunka, és mennyit tud majd ebből az AI elvégezni. Ez megváltoztatja a duplikált szerepekről szóló diskusszást, mert egy szerep, amely nagyrészt ismételhető munkából áll, kevésbé kell szűkösnek kezelni, mint egy szerep, amely kapcsolatok és megítélés körül forog. Az FTE TO AI werkscan-je feladatonként kiszámítja, hogy a munka mekkora része vehető át AI által, és így más kiindulópontot ad a beszélgetéshez arról, ki melyik szerepet tölti be az integráció után.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.