Pēc fūzijas vai pārņemšanas regulāri gadās, ka divi cilvēki sēž vienā krēslā. Divi finanšu direktori, divi operāciju vadītāji, divi pārdošanas vadītāji, kas visi domā, ka tieši viņi vada komandu no pirmdienas. Tas nav izņēmums, tā ir standarta situācija integrācijā, kurā satiekas divas organizācijas ar savu struktūru, savu valodu un savu lēmumu pieņemšanas veidu.
Jautājums, kas tad nonāk uz galda, bieži tiek uzdots nepareizi. "Kurš ir labākais?" ir jautājums par personām. Jautājums, kas ved uz kaut ko, ir jautājums par lomām: kādai lomai jāpastāv pēc integrācijas, ko šī loma prasa no tā, kurš to pilda, un kurai no divām organizācijām ir tā struktūra, sistēma vai klientu attiecības, kurām šai lomai jāpieslēdzas. Tā ir cita secība nekā cilvēku salikšana blakus un viena izvēlēšana.
Uz lomu balstīts skatījums prasa starpsoli. Pirms kāds tiek novietots krēslā, ir jautājums, ko šis krēsls nozīmē pēc integrācijas. Vai tā ir tā pati loma, kas tagad pastāv divreiz, vai apvienošanas rezultātā rodas divas atšķirīgas lomas — piemēram, viena vērsta uz vienu klientu segmentu un otra uz citu, vai viena pārejas periodam un otra tam sekojošai struktūrai. Tikai tad, kad šis jautājums ir atbildēts, ir jēga skatīties, kurš tam vislabāk atbilst. Bez šī soļa izvēle pārvēršas CV salīdzināšanā, un tas skar personas vairāk, nekā tas ir nepieciešams.
Kultūras atšķirība padara šo soli svarīgāku, nevis nevajadzīgu. Divas kultūras, kas ir tālu viena no otras — viena lemj strauji un neformāli, otra strādā ar komitejām un dokumentāciju — nozīmē, ka viena un tā pati amata nosaukums praksē bija atšķirīga loma. Finanšu direktors, kurš bija pieradis pats pieņemt lēmumus, funkcionē citādi nekā finanšu direktors, kurš bija pieradis konsultēt padomi. Kurš šo atšķirību nenosauc, salīdzina divus cilvēkus lomā, kas viņiem abiem nenozīmēja to pašu.
Tas, cik liela ir kultūras atšķirība, ietekmē, cik daudz no sākotnējās lomas var saglabāties. Divām organizācijām, kas lēmumu pieņemšanā un atbildībā stāv tuvu viena otrai, ir ticams, ka lomu var lielā mērā turpināt bez izmaiņām, ar vienu no abiem cilvēkiem tajā. Pie lielas atstarpes starp kultūrām ir iedomājams, ka neviens no abiem lomas pildījumiem viens pret vienu neder jaunajai situācijai, un tāpēc loma ir jāizveido no jauna, pirms kāds tai der. Kad integrācija iznīcina vērtību šādos gadījumos ir jautājums, kas jāuzdod pirms personāla izvēles: dažreiz atbilde ir tāda, ka lomas paliek nošķirtas, vērstas uz atsevišķām organizācijas daļām, nevis apvienotas tikai tāpēc, ka organizācijas shēma to tā uzzīmē.
Starp parakstīšanas brīdi un brīdi, kad ir pieņemts lēmums, kurš pildīs kuru lomu, ir periods, kurā neviens nezina, kā ar viņu ir. Šī neskaidrība ir viens no atpazīstamiem iemesliem, kāpēc cilvēki aiziet — nevis tāpēc, ka viņi zaudē, bet tāpēc, ka viņi nezina, vai viņi zaudē. Kāpēc cilvēki aiziet neskaidrajos mēnešos aprakstīts šis mehānisms, un tas ir tieši attiecināms uz šo situāciju: jo ilgāk dubultā loma paliek neatrisināta, jo lielāka iespēja, ka viens no abiem cilvēkiem aizies jau iepriekš, ar vai bez zināšanām, kuras viņš nesa.
Tas padara lēmuma pieņemšanas ātrumu pašu par instrumentu, neatkarīgi no rezultāta. Loma, kas piešķirta pārskatāmā termiņā — pat ja atbilde ir "abas lomas paliek nošķirtas" — dod abiem cilvēkiem kaut ko, uz ko reaģēt. Loma, kas nedēļām paliek neatrisināta, nevienam nedod nekādu atbildes iespēju, izņemot nenoteiktību.
Kamēr blakus pastāv divas organizācijas, ar savām pakļautības līnijām un savām ieražām, pats pārskats par to, kurš pilda kuru lomu, ir uzdevums. Kā jūs saglabājat lomu skaidrību pār divām organizācijām runā tieši par šo pamatu: bez aktuāla priekšstata par to, kurš par ko ir atbildīgs, jebkura izvēle par dubultu lomu pārvēršas atsevišķā darbībā, nevis veseluma daļā. Šim pārskatam ir jāparāda arī, kuras ir atslēgas personas — nevis pēc amata nosaukuma, bet pēc zināšanām un attiecībām, kuras viņi nes. Kas ir jūsu atslēgas personas pārņemšanā palīdz šo jautājumu uzdot precīzāk, nekā tas notiek pats no sevis organizācijas shēmā.
Šī lapa aprakstīta skatīšanās veidu, nevis rezultātu. Nav fiksētas kārtulas, kas nosaka, kurš no divi cilvēki atbilst lomai, un nav modeļa, kas kultūras atšķirību ietver skaitlī, no kura izriet lēmums. Kas ir strukturējams: loma pirms personas, kultūras atšķirības pakāpe kā faktors šīs lomas veidošanā, un temps, kādā lēmums tiek pieņemts. mergerintegration.net integrācijas birojs ir domāts šīs struktūras nostiprināšanai, tiklīdz tas būs pieejams — pašlaik rīks ir izstrādes stadijā, un tie, kas vēlas to izmantot, var pierakstīties gaidīšanas sarakstā.
Šim jautājumam pieder klāt vēl viens jautājums, kas iet tālāk par to, kurš saņem lomu: cik daudz no darba šajā lomā ir faktiski uzdevumu darbs, un cik no tā tuvākajā laikā varētu paveikt AI. Tas maina diskusiju par dubultajām lomām, jo loma, kas lielā mērā sastāv no atkārtojama darba, ir mazāk vajadzīga izskaidrot kā reta salīdzinājumā ar lomu, kas ir vērsta uz attiecībām un spriedumu. FTE TO AI darba skenēšana pēc uzdevuma aprēķina, cik daļu no darba var pārņemt AI, un tādējādi dod cita veida sākumpunktu sarunai par tam, kurš pēc integrācijas pildīs kuru lomu.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.