Egy felvásárlásnál, ahol a két kultúra messze áll egymástól, gyakran ugyanaz a kérdés merül fel: kinek kell maradnia, ki dönt miről, és ki tud olyan dolgokat, amelyek sehol nincsenek leírva. Ez nem jó vagy rossz munkatársakról szóló kérdés. Ez egy kérdés a szerepekről, arról, hol található a tudás és a döntési hatalom, és arról, mi történik, ha ezek a dolgok az új organizációban nem maradhatnak ugyanannál a személynél.
Csábító dolog egy listát összeállítani azoknak a nevével, akik "fontosak". Ez a megközelítés kontraproduktív, amikor a kultúrák messze eltérnek egymástól, mert az a feltételezés, hogy valaki nélkülözhetetlen, elszakad attól a kérdéstől, hogy milyen szerepet tölt be az illető. Egy kulcspozíció három dolog kombinációja: döntési jogosultság, ügyfélkapcsolat vagy beszállítói kapcsolat, és olyan tudás, amely máshol az organizációban nem létezik. Valakinél lehet ezek közül egy, kettő vagy mind a három. A mergerintegration.net eszköze a szinergia-alapvonal minden szerepénél megkérdezi, ki tölti be most azt a szerepet mindkét organizációban, és hogy ez a két ember hamarosan ugyanazt a szerepet fogja-e megosztani, egymás mellett fog-e létezni, vagy egyikük megszűnik.
Ha a két kultúra közel áll egymáshoz, a szerepek átfedése gyakran egyszerűen megoldható: egyenértékű funkciók, egyenértékű elvárások, gyors választás. Nagy kultúrkülönbség esetén ez másképp van. Ugyanaz a beosztás megnevezés az egyik organizációban operatív szerep lehet, a másikban stratégiai. Egy termékmenedzser, aki a felvásárolt félnél minden ügyfélkapcsolatot maga intéz, más kulcsember, mint egy termékmenedzser, aki ezt egy csapatra hagyja. Ezért nem elég a beosztás megnevezéseket összehasonlítani; a kérdés az, mit jelent a szerep a gyakorlatban, és hogyan tartja átláthatóvá a szerepeket két organizáción keresztül, ha a kultúrák messze állnak egymástól saját helyet érdemel a Day 1 tervben, nem csak egy mellékmondatot.
Gyakorlatilag minden felvásárlásnál számos helyen ugyanaz a helyzet áll elő: két ember, aki formálisan vagy gyakorlatilag ugyanazt a szerepet tölti be. Ez nem hiba az előkészítésben, ez a két organizáció összevonásának normális következménye. A kérdés nem az, ki a "jobbik", hanem az, mit jelent a szerep az új organizációban, és a két meglévő megvalósítás közül melyik áll ehhez a legközelebb. Néha a válasz az, hogy mindkét szerep megmarad, felosztva ügyfélcsoport, régió vagy termékvonal szerint. Annak eldöntéséhez, melyik irány illik ide, van egy külön kidolgozás arról, mit tesz, ha két ember tölti be ugyanazt a szerepet, ha a kultúrák messze állnak egymástól.
Egy felvásárlás értékének egy része olyan tudásban rejlik, amelyet soha nem rögzítettek: hogyan szeretné egy adott ügyfél leginkább, hogy megkeressék, miért alakították így egy folyamatot évekkel ezelőtt, melyik beszállító rugalmas és melyik nem. Ez a tudás sérülékeny a megállapodás utáni első hónapokban, pontosan abban az időszakban, amikor a szerepekkel és a jövővel kapcsolatos bizonytalanság a legnagyobb. Ha ez a bizonytalanság hosszan tart, fennáll a kockázata, hogy a tudás hordozója elmegy, mielőtt a tudást átadta volna. Ez kapcsolódik a szélesebb kérdéshez, hogy miért mennek el az emberek a bizonytalan hónapokban, ha a kultúrák messze állnak egymástól, és a gyakorlati kérdéshez, hogyan kerüli el, hogy a tudás valakivel együtt eltávozzon, ha a kultúrák messze állnak egymástól. A mergerintegration.net Day 100 terve minden kulcsszerepnél rögzíti, milyen tudás létezik kizárólag annál a személynél, hogy az átadás tervezett lépés legyen, ne pedig elszalasztott lehetőség.
Amikor két ember tölt be hasonló szerepet, ez gyakran automatikusan felveti a kérdést, hogyan lehet őket összevonni. Ez a kérdés nem mindig a helyes. Bizonyos szerepeknél az érték pontosan abban rejlik, hogy a megközelítést, az ügyfélkapcsolatot vagy a döntéshozást elkülönítve tartják, különösen ha a két kultúra ebben strukturálisan másképp működik. Ez kapcsolódik a szélesebb mérlegeléshez, mikor rombolja az integráció az értéket, és a döntéshez, mit hagy tudatosan elkülönítve, helyette, hogy összevonja, mert papíron logikusnak tűnik. Az integrációs iroda ezeket a döntéseket egy döntési listában rögzíti, hogy a szerepek minden összevonása egy kifejezett döntés legyen, indokkal, ne automatizmus.
Amint tisztázódik, mely szerepek kulcspozíciók, és milyen tudás kapcsolódik hozzájuk, egy következő kérdés adódik: a szerep munkájának mekkora része kötődik a személyhez, és mekkora része olyan feladat, amely önmagában is megáll. Ez a megkülönböztetés hasznos az új organizáció kialakításánál, és pontosan ez az, amire a FTE TO AI munkaelemzése néz: az minden feladatnál kiszámítja, a munka mekkora része vehető át AI által, függetlenül attól, hogy a feladatot most ki végzi el. Egy felvásárlásnál, ahol a szerepeket egyébként is újra kell osztani, ez logikus pillanat arra, hogy ezt a kérdést is feltegyük.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.