Entre la signature de l'accord et le moment où les rôles, les lignes hiérarchiques et les responsabilités sont à nouveau clairement établis, se trouve une période sans nom. Plus l'ancienne organisation, pas encore la nouvelle. Pour les personnes qui travaillent pendant cette période, ce n'est pas une abstraction. Elles ne savent pas à qui elles rendront des comptes dans trois mois, si leur rôle continuera d'exister, si leur équipe restera en place. L'incertitude elle-même n'est pas le problème. Le problème est sa durée, et qui, pendant ce temps, accepte une autre offre.
Les premières personnes à partir ne sont souvent pas celles qui performent le moins bien. Ce sont les personnes qui disposent de la meilleure alternative : celles qui ont un réseau, une réputation, un téléphone qui sonne. Elles ont le luxe de ne pas attendre la clarté. Qui reste n'est pas automatiquement qui vous auriez voulu garder — c'est un coup de chance, pas le résultat d'une politique. Cette question est liée aux rôles, pas un jugement sur les personnes : quels rôles sont vulnérables au départ dans les premiers mois, indépendamment de qui occupe ce rôle actuellement.
C'est rarement une seule cause. Un collaborateur qui ne sait pas si sa fonction va continuer à exister est aussi le collaborateur qui ne sait pas qui sont vos personnes clés lors d'une acquisition quand les deux cultures ne s'accordent pas, et ce doute s'auto-alimente. L'incertitude sur les rôles entraîne une incertitude sur à qui l'on rend compte, ce qui entraîne à son tour une incertitude sur le fait de savoir si son travail est encore vu. Chaque question sans réponse rend la question suivante plus urgente. Aucune mesure unique n'arrête cela ; il n'y a que le fait de combler plus rapidement les questions restées ouvertes le plus longtemps.
Une partie de l'incertitude n'est pas un manque d'information, mais une information contradictoire. Les deux organisations ont souvent chacune une réponse à qui est responsable de quoi, et ces réponses ne concordent pas. Si personne ne fixe quelle réponse prévaut désormais, chacun continue à suivre sa propre réponse — jusqu'au moment où il s'avère qu'elle est fausse, généralement en présence d'un client ou d'un membre d'équipe. La façon de garder les rôles clairs entre deux organisations n'est donc pas une question administrative, mais la question qui déterminera si les gens se sentent suffisamment en sécurité pour rester. Cela devient plus aigu lorsque ces deux cultures ne coïncident pas automatiquement : voir comment garder les rôles clairs entre deux organisations quand les cultures ne s'accordent pas.
Une forme particulière d'incertitude ne s'exprime pas par une question, mais par le silence. Deux personnes occupent le même rôle, et aucune des deux ne sait avec certitude si elle le conservera. Toutes deux continuent à fonctionner comme avant, par prudence, et personne n'exprime ce que tout le monde voit. Ce n'est pas une intention malhonnête — c'est ce qui se produit quand une décision est reportée. Mais celui qui se trouve dans cette position le vit comme un entretien d'embauche qui n'en finit pas, sans que personne n'emploie ce mot. Que faire quand deux personnes occupent le même rôle n'est donc pas une question théorique, car chaque semaine où la double occupation se poursuit est une semaine où l'une des deux personnes envisage de partir elle-même.
Lors d'un départ pendant cette période, ce n'est pas seulement un nom qui disparaît d'un organigramme. C'est un savoir sur le fonctionnement de certaines choses qui n'est écrit nulle part qui disparaît : quel client avait quel accord, quel système a besoin de quelle exception, qui entretient quelle relation. Ce savoir n'était peut-être pas une ligne distincte dans un bilan lors de l'accord, mais il faisait partie de la valeur achetée. Pour éviter que cela ne se produise sans qu'on s'en rende compte, il faut d'abord savoir où se trouve ce savoir avant qu'une personne ne parte, pas lors d'un entretien de départ ensuite — voir comment éviter que le savoir ne parte avec quelqu'un. Quand deux cultures se heurtent structurellement, cette même question devient plus urgente et moins prévisible : pourquoi les gens partent pendant les mois d'incertitude quand les deux cultures ne s'accordent pas décrit spécifiquement cette situation.
Les générateurs de ligne de base des synergies, de plan Day 1 et de plan Day 100, ainsi que le bureau d'intégration qui les entoure, fixent quels rôles sont vulnérables, quels rôles sont doublement occupés, et quelles dépendances apparaissent si une personne clé part avant que le transfert ne soit terminé. Ils rendent visible la liste des décisions : ce qui est fusionné, ce qui ne l'est pas, et pourquoi. Ce n'est pas une garantie que les gens resteront — aucun outil ne peut garantir cela — et cela ne remplace pas une conversation avec les personnes elles-mêmes. C'est une structure qui met plutôt en évidence là où l'incertitude s'installe le plus longtemps, afin qu'elle ne puisse pas produire des effets pendant trois mois sans être remarquée. L'outil est en cours de développement. Ceux qui souhaitent l'utiliser dès qu'il sera disponible peuvent s'inscrire sur la liste d'attente.
L'incertitude sur les rôles va souvent de pair avec l'incertitude sur les tâches : qui fait quoi, et quelle part de ce travail n'est en réalité pas liée à une personne spécifique. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, indépendamment de qui exécute la tâche actuellement. Pour une organisation qui vient de fusionner, c'est un autre angle d'approche de la même question : non pas qui peut rester, mais quel travail reste du travail — et quel travail ne l'est plus.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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