Deux organisations ayant une manière de travailler différente s'affrontent rarement sur l'organigramme officiel. Elles s'affrontent sur ce qu'un rôle signifie dans la pratique. Un responsable commercial dans une organisation décide lui-même des remises ; dans l'autre, cela passe par une ligne de validation en trois étapes. Sur le papier, les deux fonctions portent le même nom. Dans la pratique, l'autorité, le rythme et l'attente de ce que quelqu'un fait de manière autonome diffèrent. C'est dans cet écart que naît la confusion des rôles, pas dans l'organigramme des fonctions.
Un rôle est plus qu'une description de tâches. Il se compose d'autorité, de position d'information et d'attente en matière d'initiative. Si deux cultures ont structurellement une vision différente de ces éléments, il ne suffit pas de dire qui reçoit quel titre. Quelqu'un habitué à décider lui-même et qui, dans la nouvelle structure, doit d'abord se concerter, vit cela comme un véritable changement de fonction, même si le titre reste identique. Cela se produit souvent sans qu'on s'en rende compte, parce que personne ne l'a explicitement identifié comme faisant partie de l'intégration.
Avant de fusionner ou de juxtaposer des rôles, il y a une question qu'on ne peut pas se permettre de sauter : cet élément doit-il en réalité être réuni ? Deux cultures très éloignées ne constituent pas automatiquement un problème qu'il faut résoudre en les alignant. Il est parfois préférable de laisser une équipe conserver sa propre manière de travailler à côté d'une autre équipe, et de placer le lien à un niveau supérieur. Cet arbitrage relève de quand l'intégration détruit de la valeur et de ce que vous laissez délibérément séparé. Clarifier les rôles ne commence pas par remplir un organigramme, mais par le choix de ce qui doit réellement s'intégrer.
Lorsque deux cultures fonctionnent différemment, il y a de fortes chances que deux personnes remplissent en réalité le même rôle, même si leurs fonctions portent des noms différents. Un responsable opérationnel dans une organisation effectue un travail qui, dans l'autre organisation, relève d'un chef d'équipe. Sans rendre ce chevauchement explicite, il se crée une période où les deux personnes pensent être responsables, ou où personne ne se sent responsable parce que chacun suppose que l'autre s'en occupe. La question que faites-vous quand deux personnes ont le même rôle doit donc figurer tôt sur la liste, non pas comme une question de personnel mais comme une question de structure : qui détient quelle autorité, à partir de quel moment, et qui en est informé.
Tous les rôles ne pèsent pas de la même façon dans une fusion ou une acquisition. Certaines personnes détiennent des connaissances, des relations clients ou des réseaux internes qui ne sont consignés nulle part ailleurs. Si leur rôle devient flou, ou si elles ont le sentiment de tomber en dehors de la nouvelle structure, le risque n'est pas seulement l'agitation mais le départ de quelque chose qu'un nouveau recrutement ne pourra pas remplacer. Avant de réorganiser les rôles, il est donc utile de savoir qui sont vos personnes clés lors d'une acquisition et comment ces rôles se situent par rapport au reste de la structure. Le chevauchement ou le flou touche ces personnes le plus durement, et ce sont elles qui peuvent le moins se permettre d'attendre des mois avant d'y voir clair.
Les mois durant lesquels personne ne sait précisément qui fait quoi ne sont pas neutres. Des rôles qui restent flous donnent aux personnes qui les occupent le sentiment que leur position n'est pas prise au sérieux, et c'est l'une des raisons pour lesquelles les gens partent pendant les mois d'incertitude. Deux cultures très éloignées augmentent ce risque, car les personnes sont incertaines non seulement quant à leur rôle mais aussi quant à la manière de travailler qui accompagnera ce rôle. La clarté sur les rôles n'est donc pas seulement une question organisationnelle, c'est aussi un moyen d'éviter que la valeur ne s'échappe prématurément.
La confusion des rôles ne concerne jamais la question de savoir si quelqu'un fonctionne bien ou mal. Elle concerne la question de savoir si le rôle lui-même est clairement délimité : quelle autorité, quelle information, quelle responsabilité, et par rapport à qui. Cette délimitation est précisément ce à quoi sert le bureau d'intégration : non pas comme évaluation des personnes, mais comme structure qui fixe qui fait quoi, quelles dépendances existent entre les rôles, et quelles décisions restent encore ouvertes quant à ce qui doit ou non être fusionné.
Lorsqu'un rôle disparaît ou change radicalement, le savoir qui y était attaché disparaît parfois aussi, surtout s'il n'a jamais été consigné mais résidait uniquement dans la tête d'une seule personne. Ce risque est d'autant plus grand que deux cultures gèrent différemment la consignation et le partage de l'information. La manière de limiter ce risque est liée à comment éviter que le savoir ne parte avec quelqu'un au moment où les cultures s'affrontent sur ce que chacun est censé savoir.
Une fois les rôles délimités, reste la question de ce que ce rôle implique concrètement comme travail, et si ce travail reste identique dans la nouvelle organisation fusionnée. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, ce qui fournit un point de départ supplémentaire lors de la réorganisation des rôles après une fusion ou une acquisition : non seulement qui reçoit quel rôle, mais aussi ce qui change structurellement au sein de ce rôle.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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